本文面向每天早上主持或参加生产例会的工厂厂长、生产经理、车间主任和持续改进负责人。文章提出一个 15 分钟的会议形式，只依靠一种原材料：前一天的停机数据。内容包括逐分钟流程、应展示的数据、如何选出前三名停机、如何分配行动、常见错误以及与可视化管理的关系。
- 前一天的数据会前准备好，15 分钟就够。
- 每条产线五个数据：OEE、停机时间、前三名、微停、废品。
- 前三名每项都有行动、责任人和日期。
- 产线看板展示的正是会上讨论的内容。
数据准备好，15 分钟就够了
一场持续 40 分钟的生产例会，缺的很少是时间，缺的是事实。前半个小时都在还原前一天发生了什么：夜班讲一次故障，调机员质疑停机时长，有人在找记录表，等开始讨论原因时，大家已经在看表了。
改变一切的规则很简单：前一天的数据在会前汇总好，而不是在会上汇总。如果会议开始时停机次数、时长和原因都已就绪，这 15 分钟就用来做决定。这个例会只有一个目的：带着三项明确的行动离开，每项都有责任人和完成日期。
逐分钟流程
以下形式站着进行，在产线看板或车间看板前，由一名主持人掌控时间。形式刻意保持固定：每天同一时间、同一结构，会议就可预期，也就能保持简短。
| 分钟 | 环节 | 内容 | 发言人 |
|---|---|---|---|
| 0 至 2 | 安全与质量 | 前一天的事故、未遂事件、客户质量投诉 | 主持人，必要时质量负责人 |
| 2 至 5 | 前一天的数据 | 按产线和班次的 OEE、与目标的差距、实际产量与计划产量 | 主持人 |
| 5 至 10 | 停机前三名 | 损失最大的三类停机，附时长和发生次数 | 相关班组长、设备维护 |
| 10 至 13 | 行动 | 前三名每项一个行动：做什么、谁来做、何时完成 | 全体成员，由主持人决定 |
| 13 至 15 | 跟进与升级 | 到期行动是否完成；哪些问题需要上报 | 行动责任人 |
两分钟讲安全不是走过场，而是优先顺序。如果安全事件严重，就跳出这个形式，单独处理。
该展示哪些数据，哪些先放一边
人们总想把测量到的一切都展示出来，结果是没人看。对于 15 分钟的会议，每条产线五个数据就够了。
- 前一天的 OEE，按产线，最好也按班次，旁边写上目标。单看数字说明不了什么，差距才说明问题。
- 总停机时间和停机次数。一次停机一小时，与四十次中断累计一小时，处理方式不同。
- 停机前三名，按累计时长排序，并注明发生次数。
- 微停累计时间，因为微停几乎从不被人工记录，而它的影响常常超过大家都在谈论的那次故障。
- 废品数量，尽可能把开机废品单独列出。
留给周例会的内容：三十天趋势、工厂之间的比较、财务指标。它们有用，但不是用来决定今天早上做什么的。
如何选出停机前三名
按前一天的累计时长排序，是最可靠的出发点。三点注意可以避免错过真正的问题。
- 按原因归类，而不是按单次事件。十次各四分钟的卡料，是一个四十分钟的问题，比一次三十分钟的孤立故障更重要。
- 时长和频次一起看。每班重复二十次的短停机，往往最容易消除。
- 单独列出没有原因的停机。如果未填写原因这一类进入前三名，它就是第一个议题：先弄清背后是什么，再讨论其他。
前一天已经处理、行动正在进行中的停机，不再重新进入前三名讨论。它转入跟进环节，排名第四的停机补上。
行动与责任人：谁、做什么、何时完成
没有责任人的行动只是愿望。前三名中的每一项，都要在看板上写下三条信息：做什么、由谁做（只写一个人，即使有其他人协助）、何时检查。不是检查传感器，而是清洁并重新定位 3 号工位的到位传感器，早班调机员负责，明天例会检查。
行动分三类，区分开很有用：立即修复（当天完成）、原因分析（修复后停机仍反复出现时）和升级（解决方案超出班组权限：投资、采购、方法）。升级不是失败，而是最后一个环节的正常功能。
实例：一条包装线的一周
例如，一条两班制的包装线（以下数字为虚构，仅作说明）。周一看板显示 OEE 为 61%，目标为 70%。前一天的前三名是：装箱机卡料（38 次，累计 52 分钟）、一次比计划更长的换型（45 分钟）、31 分钟没有原因的停机。团队决定通过调整导轨解决卡料，对下一次换型计时，并请操作员在 48 小时内为无原因停机填写原因。
到周四，卡料降到 12 次，而无原因停机大部分是在等空托盘，暴露出一个谁都没说出来的物流问题。该问题被升级给物流负责人。这些发现都不惊人，正是每天的重复让 OEE 上升。
常见错误
- 在会上整理数据。会议开了 40 分钟，却没有任何决定。
- 每个停机都讨论。前三名是有用的约束：不在其中的问题，先等一等。
- 寻找责任人追责。会议讨论的是停机，不是人。一旦变成审判，停机申报就会越来越少。
- 行动没有截止日期，或者一周又一周地拖延，既不关闭也不升级。
- 依赖不完整的人工记录。短停机消失了，长停机的时长被四舍五入，前三名反映的是记下来的内容，而不是实际发生的情况。
与可视化管理的关系
每日例会是可视化管理真正发挥作用的时刻。产线看板或车间屏幕必须显示正在讨论的那几个数据：前一天的 OEE 和目标、停机前三名、未关闭行动及其责任人和日期。讨论的内容与展示的内容必须一致，否则团队很快就会认为看板只是装饰。
一个好的检验方法：前一天不在岗的班组长，在看板前看一分钟，就应该明白发生了什么、决定了什么。产线看板、车间看板和管理层评审之间的一致性也很重要：每一层都使用相同的定义、相同的 OEE 计算方法、相同的停机分类。
TEEPTRAK 为这一例会带来什么
TEEPTRAK 自动测量每台设备的停机、微停和 OEE。只需一个接入电气柜的模块和一个产线旁的传感器，无需连接 PLC，每台设备安装约一小时，48 小时内即可获得 OEE。操作员填写停机原因，时长和时间戳由系统测量。因此，前一天的前三名在会前就已准备好，车间屏幕可以显示与会上讨论相同的数据。该方案已在 30 多个国家的 700 多家工厂部署。
延伸阅读
FAQ
每日生产例会应该由谁主持？通常由车间主任或该区域的生产经理主持。关键是主持人有权分配行动，并且能掌控时间。
周一的例会用周五的数据吗？是的，用最后一个工作日的数据。周一也是查看开机损失的好时机，这类损失在其他日子不会出现。
如果前一天的数据不可靠怎么办？公开说明，并把数据可靠性作为第一项行动。建立在有争议数据上的会议，最后总是在争论数据，而不是讨论停机。
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