在BCG的四年教会我如何设计正确的OEE系统
TeepTrak诞生于客户现场。具体来说,是在2013年左右的一个BCG持续改善项目中,在依视路(Essilor)的一条生产线上。我当时在波士顿咨询集团工作了大约两年——是当时巴黎办公室新成立的运营咨询部门的第一位雇员——我大部分时间都在车间,而不是总部。诊断工作很有趣;问题在于接下来要做什么。
在那条依视路的生产线上,就像我为BCG在汽车、制药、工业、食品和饮料领域走访过的每一条生产线一样,同样的结构性问题反复出现:没有人能解释100%的停机时间。纸质记录本捕获了大约60%的事件。与操作员和班长的访谈增加了15%。剩下四分之一的损失生产时间对改善项目来说是不可见的。我们可以推荐SMED、TPM、自主维护和咨询工具包中的每一个框架,但没有关于损失实际在哪里的可靠数据,建议就建立在有教养的猜测基础上。
TeepTrak的想法就是从这种挫败感中产生的。本文是为仍在公司内部的咨询顾问而写——BCG、McKinsey、Bain、Kearney、Roland Berger、Sia Partners和相邻公司——他们能识别这种模式。它也是为那些已经离开、正在考虑下一步要构建什么的校友而写。我从四年咨询生涯中汲取的具体经验塑造了TeepTrak的每一个主要设计决策,大多数是可以迁移的。
本文反映了在BCG四年期间在欧洲、亚洲和北美开展精益项目、运营绩效和技术成本削减任务时形成的视角。
经验1:操作员实际标记什么的80/20
我在BCG期间看到的每一个部署MES都有相同的停机原因分类:50到200个代码,组织在嵌套菜单中,批号、材料、班次和操作员字段是必填的。每个MES也有相同的数据质量问题:操作员录入率低于40%,”其他”是最常用的代码。
根本原因不是操作员的懒惰。在以正常节奏运行的生产线上,一分钟的微停给操作员大约45秒的实际时间来反应、诊断、重置和恢复生产。MES交互要求这段时间的20-40秒。如果操作员还要监视生产线,数学行不通。人的注意力是有限的预算,MES花费的比可用的还多。
当我们设计TeepTrak的操作员界面时,这是第一个约束。我们把交互固定在3秒以内:顶级类别(停机、微停、换型、维护、其他)的五个大按钮,详细原因默认是基于该工作站最近模式的智能建议。操作员可以通过第二次点击纠正建议,但默认通常是对的,因为工具已经看过该工作站的最后一百个事件。生产中的录入率通常在92-97%之间,这是使每个下游分析实际起作用的具体数据质量差异。
经验2:IT集成是项目死亡的地方
第二个洞察来自观察MES部署在集成阶段的停滞。在一个BCG为摩洛哥汽车供应商的项目中,MES实施落后计划六个月。原因不是MES本身。是PLC集成:47台机器,11个不同的PLC供应商,三个独立的SCADA系统,以及每次数据读取都需要IT团队批准的防火墙架构。每个连接器都需要数周才能验证,因为每次读取都触及了没有人想要冒险的生产系统。
这是普遍模式。MES规范在纸面上看起来很简单——读取运行/停止状态,读取吞吐量,读取循环时间——直到你遇到活生生的棕地工厂的现实。PLC程序陈旧,通常没有文档,通常在OEM不支持修改的固件上运行。OT/IT协调是政治性的。每次集成都触及某人必须承担的生产风险。
当我们设计TeepTrak时,我们做了一个硬的架构选择:永远不读取PLC。系统使用外部传感器——主电源馈线上的电流钳、连接到设备机壳的振动传感器、生产线输出端的光电传感器——在不触及PLC或控制网络的情况下测量设备状态。这种方法牺牲了一些信号粒度(你不能读取特定的PLC变量),但买到了更有价值的东西:在任何工厂在一到两周内部署的能力,无论设备年龄、PLC品牌或IT姿态如何。任何因PLC集成导致MES延迟六个月的咨询顾问都理解为什么这种权衡是值得的。
经验3:客户关心改善,不是工具
2014年左右为一家泰国大型制药客户做的BCG项目结晶了第三个经验。客户在MES部署上花费了18个月和数百万美元。仪表盘有效。集成有效。报告有效。运营绩效没有显著改善。OEE在包装线上仍然在58%左右,大约是项目开始前的水平。
客户购买的是测量基础设施。他们实际需要的是改善循环——数据连接到决策连接到行动连接到经验证的结果。MES给了他们第一个链接,假设其余的会自然发生。它没有。
这个经验推动我们围绕改善循环而不是测量基础设施来构建TeepTrak。48小时POC设计不仅产生基线OEE数字,还产生包含三到五个具体改善假设的初步根因分析。JEMBA AI层明确地处理MES项目留下的分析到行动差距。仪表盘按角色分层——操作员、班长、工厂经理、全球运营——让每个受众看到能导致他们可以做决策的切片,而不是导致瘫痪的完整数据湖。
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经验4:合伙人批准过滤器是真实的
一个不那么技术性的经验,但塑造了商业策略:顶级咨询公司不会推荐他们的合伙人没听过的供应商,不管产品质量多好。这不是势利;这是风险管理。签字批准客户推荐的合伙人把自己的声誉押在推荐上。声誉需要合伙人能说出名字的参考客户。
这意味着TeepTrak的前三年不成比例地专注于赢得标志性参考——Essilor、Alstom、Stellantis——而不是扩大规模。那段时间每个交易的收入按设计很低。复合效应后来才来。一旦参考客户列表越过了一个门槛,咨询公司开始把TeepTrak带入他们的诊断中,不需要被推动。早期下注的公司——特别是Sia Partners,后来投资了公司——通过多个项目对我们的工作建立了熟悉度,这种熟悉度通过咨询顾问流动传播到其他公司。
这对从咨询走出来的创始人的含义是:如果你的产品销售给大型企业,你公司的校友是决策者,那么早期阶段的参考客户策略比早期阶段的收入策略更重要。为相关合伙人信任的参考客户优化。
经验5:国际化是咨询公司的优势
第五个经验是从全球战略公司出来的创始人特有的。在BCG的四年意味着四年的旅行——摩洛哥、泰国、菲律宾、巴西、中国、北海石油平台。当时我没有完全意识到,与国内运营角色相比,这种暴露是多么不寻常。当TeepTrak开始建立国际足迹时——芝加哥的美国办公室、深圳的中国子公司、扩展到德国、意大利和比荷卢——在这些市场运营的基础已经从咨询年代就位了。
这是咨询经验直接转化为创业。对不同制造文化实际如何运作的默会知识——德国的流程纪律、中国的速度优于完美、美国的规模和基准、法国的工程深度——不是来自书本或MBA课程。它来自在这些市场的车间在必须交付结果的项目中。来自纯国内背景的创始人需要两到五年才能建立那种直觉;咨询校友通常从一开始就拥有。
知道了现在所知道的,我会对在BCG的自己说什么
如果我可以把一条消息发回给2013年版的自己,仍然坐在巴黎BCG办公室里即将走进那个Essilor项目,消息会很短。你已经看到了模式。对于你正在访问的80%的工厂,MES优先的建议是错误的。应该存在的工具还不存在。开始在周末构建它。BCG独家条款将是合理的,最终会被解除。到2026年,你将在30个国家的450家工厂部署,曾经假设MES是唯一答案的咨询公司将例行向客户推荐轻量级OEE,因为数据会自己提出论点。
元经验是,最好的咨询见解——你在十几个行业的十几个客户中看到的模式——不是用幻灯片交付然后被遗忘的。有时它们是用来变成产品的。咨询公司自己理解这一点。BCG支持早期TeepTrak工作正是因为这个见解对公司自己的客户有用。大多数公司现在都有类似的政策。如果你是一个读到这里的咨询顾问,你看到一个没有人构建工具的模式,创业的道路比你的初级版本所认为的更开放。
外部参考: 维基百科:波士顿咨询公司 · 维基百科:OEE · Consultor (法国咨询行业媒体,报道了TeepTrak 2024年融资)
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