Cet article s’adresse aux directeurs d’usine, directeurs de production, responsables amélioration continue et responsables maintenance qui doivent fixer, ou défendre, un objectif de TRS pour l’année qui vient. Il répond à une question simple en apparence : quel chiffre inscrire dans le plan de performance pour qu’il soit à la fois ambitieux, atteignable et utile aux équipes qui le portent chaque jour.
- La référence de 85 % est un repère, pas un objectif à appliquer partout.
- Un objectif crédible part d’une mesure de départ fiable, machine par machine.
- Le type de production change le potentiel de chaque machine.
- On progresse par paliers, exprimés en points de TRS et suivis chaque semaine.
Pourquoi la référence de 85 % induit en erreur
Le chiffre de 85 % revient dans presque toutes les présentations sur le TRS. Il est souvent présenté comme le niveau classe mondiale, issu de la combinaison de 90 % de disponibilité, 95 % de performance et 99,9 % de qualité. C’est un repère de culture générale utile. Mais dès qu’on en fait un objectif opérationnel, il pose trois problèmes.
- Il ignore le type de production. Une ligne de grande série sur un seul produit et une cellule qui change de référence plusieurs fois par poste n’ont pas le même potentiel. La seconde perd mécaniquement du temps en changements de série, même bien organisés.
- Il dépend de la façon de calculer. Temps d’ouverture retenu, arrêts planifiés exclus ou non, cadence de référence choisie : deux usines peuvent afficher le même chiffre avec des réalités très différentes. Un objectif repris d’ailleurs ne repose sur aucune base comparable.
- Il démotive quand l’écart est trop grand. Demander à une machine mesurée très en dessous d’atteindre 85 % dans l’année, c’est fixer une cible que l’équipe sait hors de portée. L’objectif cesse alors d’être un outil de pilotage.
Le bon réflexe consiste à garder 85 % comme horizon de discussion, pas comme objectif. L’objectif utile se construit à partir de ce que chaque machine fait réellement aujourd’hui.
Partir de la mesure de départ, pas d’une cible affichée
Un objectif de progression n’a de sens que par rapport à un point de départ fiable. Or, dans beaucoup d’usines, le TRS de départ provient de saisies manuelles : feuilles de poste, fichiers Excel, déclarations en fin d’équipe. Ces relevés oublient la plupart des arrêts courts et sous-estiment les ralentissements. Le TRS déclaré est donc souvent plus flatteur que le TRS réel, et l’objectif fixé dessus est faussé dès le départ.
Avant de fixer un chiffre, il faut mesurer pendant une période représentative : plusieurs semaines, couvrant toutes les équipes, les produits habituels et un cycle normal de maintenance. Cette mesure de départ, la baseline, doit séparer les trois composantes du TRS :
- la disponibilité, avec les arrêts classés par cause (pannes, changements de série, attentes matière, attentes opérateur) ;
- la performance, c’est-à-dire l’écart entre la cadence réelle et la cadence de référence, micro-arrêts et ralentissements compris ;
- la qualité, avec les rebuts et retouches rattachés au moment où ils ont été produits.
C’est cette décomposition qui montre où se trouve le potentiel. Deux machines à TRS identique peuvent appeler des objectifs et des plans d’action très différents si l’une perd surtout en disponibilité et l’autre en cadence.
Un objectif par machine et par type de production
Un objectif unique pour toute l’usine masque les écarts entre machines. Il vaut mieux fixer un objectif par machine, ou au minimum par famille de machines comparables, en tenant compte du type de production. Le tableau ci-dessous propose une grille de lecture qualitative, à adapter à chaque site.
| Type de production | Pertes structurelles dominantes | Ce que l’objectif doit prendre en compte |
|---|---|---|
| Grande série, peu de références | Pannes, micro-arrêts, ralentissements | Potentiel élevé : l’effort porte sur la fiabilité et la cadence |
| Moyenne série, changements fréquents | Changements de série, montées en cadence | L’objectif dépend du plan de production et du nombre de changements prévus |
| Petite série ou prototypes | Réglages, premières pièces, attentes | Viser d’abord une mesure stable et la réduction des attentes |
| Machine goulot | Toute perte se répercute sur la sortie de l’usine | Objectif prioritaire, suivi au poste, gain visible directement en volume |
Deux précautions s’imposent. D’abord, figer les règles de calcul avant de fixer les objectifs : même temps d’ouverture, même traitement des arrêts planifiés, même cadence de référence pour toutes les machines comparées. Ensuite, revoir l’objectif si le mix produit change fortement : une machine qui passe de deux à huit références par semaine ne peut pas garder la même cible sans discussion.
Progresser par paliers, exprimés en points de TRS
Un objectif se formule en points de TRS, pas en pourcentage de progression. Passer de 50 % à 55 %, c’est gagner 5 points. Parler de 10 % de progression prête à confusion et rend les comparaisons entre machines impossibles. Les points se lisent directement, se répartissent par composante et se traduisent facilement en heures ou en pièces.
La méthode qui fonctionne le mieux sur le terrain tient en cinq étapes :
- Mesurer la baseline sur plusieurs semaines, machine par machine, avec les trois composantes séparées.
- Identifier les deux ou trois premières pertes en heures : Pareto des arrêts, écart de cadence, rebuts.
- Chiffrer le gain atteignable si ces pertes sont réduites, en points de TRS, avec des hypothèses prudentes.
- Fixer un premier palier à quelques mois, puis le palier suivant une fois le premier tenu dans la durée.
- Suivre chaque semaine l’écart au palier, composante par composante, et ajuster le plan d’action plutôt que l’objectif.
Par exemple (chiffres fictifs, à titre d’illustration), une ligne de conditionnement mesurée à 48 % sur six semaines perd surtout en changements de format et en micro-arrêts sur l’étiqueteuse. L’équipe fixe un premier palier à 53 % à trois mois en ciblant ces deux pertes, puis un second à 58 % à neuf mois, une fois les nouveaux standards de changement stabilisés. Personne ne parle de 85 % : chaque palier repose sur une perte identifiée et un plan d’action concret, et chaque point gagné se traduit en heures de production récupérées.
Pour donner un ordre de grandeur, les usines équipées de TEEPTRAK gagnent en moyenne 10 à 15 points de TRS. C’est un repère pour calibrer l’ambition d’ensemble, pas un objectif à recopier machine par machine.
Le rôle de la mesure automatique
Un objectif par paliers suppose une mesure fiable, continue et identique sur toutes les machines. C’est ce qu’apporte TEEPTRAK : un module câblé dans l’armoire électrique et un capteur en bord de ligne, environ une heure d’installation par machine, sans connexion à l’automate. Le TRS est disponible en 48 h, avec la décomposition disponibilité, performance, qualité et des arrêts horodatés. La baseline se pose sur des données mesurées, et le suivi des paliers se fait sur la même base, sans ressaisie. TEEPTRAK est déployé dans plus de 700 usines dans plus de 30 pays.
Pour aller plus loin
- Mesurer les gains d’un projet lean : poser une baseline TRS avant de lancer
- TRS réel vs TRS déclaré : pourquoi votre Excel ne dit pas la vérité
- Quel est un bon TRS en 2026 ? Benchmarks par secteur et niveaux de maturité
FAQ
Faut-il abandonner la référence de 85 % ? Non. Elle reste un repère pour situer une usine et ouvrir la discussion. Elle ne doit simplement pas servir d’objectif uniforme pour toutes les machines, sans tenir compte du point de départ ni du type de production.
Combien de temps mesurer avant de fixer un objectif ? Assez longtemps pour couvrir les situations normales de l’atelier : toutes les équipes, les produits habituels, un cycle de maintenance. Quelques semaines suffisent en général ; une seule semaine expose à une période atypique.
Que faire si un palier n’est pas atteint ? Regarder d’abord quelle composante décroche. Si le plan d’action n’a pas été mené, on le relance ; si une hypothèse était fausse, on corrige le palier en le documentant. Un objectif ajusté sur des faits reste crédible, un objectif ignoré ne l’est plus.
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