Le TRS comme indicateur de pilotage : comment le TRS mène à des décisions en atelier

Cet article s’adresse aux directeurs d’usine, directeurs et responsables de production, chefs d’équipe ainsi qu’aux responsables lean, amélioration continue et maintenance qui suivent déjà leur TRS mais constatent que peu de choses changent après la revue mensuelle. Il montre comment savoir si le TRS est seulement rapporté ou réellement utilisé, et comment le traduire en réunion d’équipe et en actions.

Ce que TeamThink écrit sur les indicateurs de résultat et de pilotage

Weert Jacobsen-Kramer, du cabinet allemand TeamThink, spécialisé dans le lean management en production et dans les fonctions support, distingue deux familles d’indicateurs dans son article Kennzahlen Lean Management (les indicateurs du lean management, en allemand). Les indicateurs de résultat (Ergebniskennzahlen) décrivent des résultats déjà passés, sur lesquels on ne peut plus agir, comme le chiffre d’affaires d’un mois. Il définit ainsi les indicateurs de pilotage : « Bei Steuerungskennzahlen handelt es sich um Kennzahlen, die Merkmale anzeigen, die sich in der Zukunft auswirken. » (les indicateurs de pilotage sont des indicateurs qui montrent des caractéristiques dont l’effet se fera sentir à l’avenir).

Son exemple est la part des engagements tenus : quand elle baisse, c’est un signal d’alerte pour le manager, qui peut intervenir avant que le résultat ne se dégrade. Parmi les indicateurs clés du lean manufacturing, l’article cite aussi le TRS, et il recommande de rendre les écarts visibles sur des tableaux d’équipe, physiques ou numériques, pour que l’équipe et l’encadrement puissent corriger tôt. Cet article reprend cette distinction et l’applique à un seul indicateur : quand le TRS est-il un indicateur de pilotage, et quand n’est-il que rapporté ?

Le même indicateur, deux rôles

Le TRS n’est pas par nature l’un ou l’autre. Tout dépend de la façon dont il est collecté, du moment où il est affiché et de ce qu’on en fait. Une valeur mensuelle pour toute l’usine, dans le reporting à la direction, est un indicateur de résultat : elle décrit ce qui s’est passé, et plus personne ne peut la changer. Le même TRS, mesuré par machine et par poste et décomposé par type de perte, montre dès le lendemain matin où la ligne perd du temps en ce moment.

Un test simple : demandez quelle décision a été prise la semaine dernière à cause du TRS. Si la réponse est qu’il figurait dans le rapport mensuel, le TRS est un indicateur de reporting. Si quelqu’un peut citer une action précise sur une machine précise, il sert au pilotage.

Pourquoi le TRS reste si souvent un chiffre de reporting

• Il arrive trop tard. Quand le TRS est calculé en fin de mois à partir des fiches de poste et des déclarations, les événements datent de plusieurs semaines. Personne ne se souvient de leurs causes.
• Il est trop global. Une moyenne usine compense les bonnes et les mauvaises machines. Un chiffre qui résume tout n’indique à aucune équipe où agir.
• Il ne montre pas de cause. Un pourcentage ne dit pas si le temps a été perdu en longues pannes, en nombreux micro-arrêts ou en cadence ralentie. Sans type de perte, pas d’action adaptée.
• Personne n’en est responsable. Sans seuil défini à partir duquel quelqu’un doit agir, l’écart reste un commentaire.
• Il est estimé. Les arrêts saisis à la main sont arrondis, les arrêts courts manquent le plus souvent. Un chiffre auquel l’équipe ne croit pas ne débouche sur aucune décision.

C’est là que le critère de TeamThink est utile : un indicateur de pilotage montre quelque chose dont l’effet est encore à venir, assez tôt pour intervenir. Le TRS mensuel remplit rarement cette condition. Ses composantes, si : le nombre de micro-arrêts par poste, une durée moyenne d’arrêt qui s’allonge sur un poste de travail, un temps de cycle qui dérive lentement. Ces signaux précèdent le mauvais résultat du mois.

Cinq étapes pour passer du TRS à l’action

1. Fixer la maille de décision. On pilote à la machine ou à la ligne, par poste. Affichez le TRS là où l’équipe travaille, pas seulement en moyenne usine.
2. Décomposer le TRS en pertes. Disponibilité, performance et qualité séparément, plus les principales causes d’arrêt par durée et par fréquence. En réunion d’équipe, on parle d’une perte, pas d’un pourcentage.
3. Définir des seuils qui déclenchent une réaction. Par exemple : une cause d’arrêt arrive en tête plusieurs postes de suite, ou le nombre de micro-arrêts sur un poste dépasse nettement son niveau habituel. Le seuil fixe le moment où l’on agit, pour que cela ne dépende pas de l’humeur du jour.
4. Attribuer chaque écart à une personne et à une date. En réunion d’équipe, une perte devient une action : qui vérifie quoi, pour quand ? Sur le tableau d’équipe, l’action figure à côté de l’indicateur qui l’a déclenchée.
5. Vérifier l’effet sur le même indicateur. Après la mise en œuvre, le TRS mesuré de la même machine montre si la perte a reculé. Ce n’est qu’alors que l’action est clôturée. L’équipe apprend ainsi ce qui fonctionne.

Les objectifs pertinents par machine sont traités dans Objectif de TRS réaliste : le fixer machine par machine, par paliers. La manière de présenter le résultat mensuel à la direction en heures plutôt qu’en pourcentages est expliquée dans Présenter les pertes de production à la direction.

Ce qui change dans la réunion d’équipe

Quand le TRS sert d’indicateur de pilotage, la question posée en réunion change. Au lieu de « Quel était le TRS hier ? », elle devient : « Quelle perte nous a coûté le plus de temps hier, et que faisons-nous aujourd’hui ? » Exemple illustratif : sur une ligne de conditionnement, la veille montre de nombreux arrêts courts sur l’étiqueteuse. Dans le rapport mensuel, cela serait devenu un taux de performance un peu plus faible. En réunion d’équipe, cela devient une tâche pour la maintenance et le pilote de ligne, avec une échéance, et le lendemain on voit si le nombre d’arrêts baisse.

La valeur mensuelle garde son utilité pour la direction, qui juge des tendances et de la capacité. Mais elle devient le résultat de nombreuses petites décisions prises en atelier, et non le point de départ d’une discussion qui arrive trop tard.

Comment TEEPTRAK fournit les données de pilotage

TEEPTRAK mesure le TRS, les arrêts et les micro-arrêts automatiquement et en temps réel. Un module est câblé dans l’armoire électrique et un capteur est posé en bord de ligne, sans connexion à l’automate. L’installation prend environ une heure par machine et le TRS est disponible en 48 heures. Chaque arrêt est enregistré avec son début, sa fin et sa durée, et les opérateurs en saisissent la cause directement sur la ligne. Les valeurs par machine et par poste sont prêtes avant le début de la réunion. TEEPTRAK est utilisé dans plus de 700 usines dans plus de 30 pays, où le TRS progresse en moyenne de 10 à 15 points.

Pour aller plus loin

• TeamThink : Kennzahlen Lean Management (en allemand)
• Objectif de TRS réaliste : le fixer machine par machine, par paliers
• Présenter les pertes de production à la direction : passer des pourcentages aux heures et à la capacité

FAQ

Le TRS est-il un indicateur de résultat ou de pilotage ? Il peut être l’un ou l’autre. En valeur mensuelle pour l’usine, il décrit le passé et c’est un indicateur de résultat. Mesuré par machine et par poste et décomposé par perte, il montre assez tôt où intervenir et devient un indicateur de pilotage.

À quelle fréquence faut-il parler du TRS en production ? Là où l’on pilote avec, à chaque réunion de poste ou réunion quotidienne, avec les données du dernier poste. La valeur mensuelle a sa place dans le reporting à la direction.

Quels signaux annoncent tôt une baisse du TRS ? Typiquement, un nombre croissant de micro-arrêts, une durée moyenne d’arrêt qui s’allonge sur un poste et un temps de cycle qui dérive lentement. Ces signaux ne deviennent visibles que si chaque arrêt est saisi automatiquement.