Dieser Artikel richtet sich an Werkleiter, Produktionsleiter, Verantwortliche für kontinuierliche Verbesserung und Werkscontroller, die Produktionsverluste vor der Geschäftsführung präsentieren müssen. Das Muster ist bekannt: Eine OEE von 62 % löst am Tisch keine Reaktion aus, obwohl dahinter Hunderte Produktionsstunden pro Jahr stecken. Ziel ist es, von Prozenten zu Einheiten zu wechseln, mit denen die Geschäftsführung täglich arbeitet: Stunden, Produktionswochen, Kapazität.
- Ein OEE-Prozentwert sagt der Geschäftsführung wenig, Stunden und Wochen sagen viel.
- Verlorene Stunden sind Planbelegungszeit minus OEE mal Planbelegungszeit.
- Versteckte Kapazität lässt sich direkt mit einer Investition vergleichen.
- Eine Seite, feste Definitionen und gemessene Daten vermeiden Debatten.
Warum ein OEE-Prozentwert für die Geschäftsführung nicht reicht
Die OEE ist ein hervorragender Steuerungswert für die Fertigung. Für die Geschäftsführung bringt sie drei Probleme. Erstens ist sie abstrakt: 62 % oder 68 %, der Abstand wirkt klein, steht aber für viele Stunden. Zweitens lädt sie zur Debatte ein: Jeder hat seine eigene Definition von Planbelegungszeit, geplanten Stopps und Referenztakt, und die Diskussion driftet zur Berechnungsmethode statt zu Entscheidungen. Drittens lässt sie sich mit nichts vergleichen, worüber die Geschäftsführung entscheidet: Investitionsbudget, Neueinstellung oder Fremdvergabe werden in Stunden, Mengen und Euro ausgedrückt, nicht in OEE-Punkten.
Die Übersetzung der OEE in Stunden ändert nichts an der gemessenen Realität. Sie ändert die Frage an die Geschäftsführung: Sie soll nicht mehr einen Prozentwert beurteilen, sondern sieht, wie viele Produktionswochen das Werk verliert und was es damit anfangen könnte.
OEE in verlorene Stunden übersetzen
Die Grundrechnung ist einfach. Die äquivalenten produktiven Stunden entsprechen der OEE multipliziert mit der Planbelegungszeit. Die verlorenen Stunden sind die Differenz zwischen Planbelegungszeit und diesen produktiven Stunden. Am nützlichsten ist es dann, die verlorenen Stunden nach Verlustarten aufzuteilen, mit gemessenen statt geschätzten Daten.
Nehmen wir als Beispiel eine fiktive Linie im Zweischichtbetrieb mit 8 Stunden pro Schicht, 5 Tagen pro Woche und 46 Wochen pro Jahr, also 3.680 Stunden Planbelegungszeit. Die folgenden Zahlen sind erfunden und dienen nur zur Veranschaulichung. Bei einer OEE von 62 % produziert die Linie das Äquivalent von 2.282 Stunden bei Nenntakt und verliert rund 1.400 Stunden pro Jahr.
| Verlustart | Verlorene Stunden pro Jahr (Beispiel) | Entspricht Wochen im Zweischichtbetrieb |
|---|---|---|
| Störungen und ungeplante Stillstände | 420 h | 5,3 Wochen |
| Rüsten und Einstellen | 350 h | 4,4 Wochen |
| Mikrostillstände und verringerte Geschwindigkeit | 460 h | 5,8 Wochen |
| Qualitätsverluste und Ausschuss | 170 h | 2,1 Wochen |
| Summe | 1.400 h | 17,5 Wochen |
So dargestellt wird die Botschaft klar: Die Linie verliert pro Jahr das Äquivalent von mehr als 17 Produktionswochen, davon fast 6 Wochen durch Mikrostillstände, die in keinem Bericht auftauchen.
Versteckte Kapazität zeigen und mit einer Investition vergleichen
Im zweiten Schritt wird der mögliche Gewinn als Kapazität ausgedrückt. Im selben fiktiven Beispiel setzt ein Anstieg von 62 % auf 72 % OEE 368 produktive Stunden pro Jahr frei, etwa 4,6 Wochen Produktion im Zweischichtbetrieb. In Menge sind das rund 16 % mehr Ausbringung auf derselben Linie, mit denselben Teams und ohne neue Maschine, denn 72 geteilt durch 62 ergibt 1,16.
Hier wird der Vergleich mit einer Investition greifbar. Bei einer neuen Linie, einer zusätzlichen Nachtschicht oder einer Fremdvergabe kann die Geschäftsführung die Frage in denselben Einheiten stellen: Wie viele Kapazitätsstunden bringt das Projekt, wie schnell, zu welchen Kosten, und wie viele Stunden ließen sich aus dem Bestand zurückgewinnen? Die Antwort ist nicht immer gleich. Ist die Linie bereits gut beherrscht, ist die Investition gerechtfertigt. Verliert sie 17 Wochen im Jahr, ist das Zurückholen eines Teils dieser Kapazität oft schneller und risikoärmer. Entscheidend ist, dass die Diskussion vergleichbare Stunden nutzt.
Um glaubwürdig zu bleiben, arbeiten Sie mit vorsichtigen Größenordnungen. Werke mit TEEPTRAK gewinnen im Durchschnitt 10 bis 15 OEE-Punkte und senken ungeplante Stillstände im Durchschnitt um 30 %: Das sind Mittelwerte, keine Zusagen für eine bestimmte Linie. Zeigen Sie eine untere und eine obere Spanne und nennen Sie die Annahmen dahinter.
Eine Seite für die Geschäftsführung aufbauen
Die Geschäftsführung liest eine Seite, keinen Bericht. Diese Struktur passt auf eine Seite und beantwortet die üblichen Fragen.
- Die Kennzahl in Stunden. Verlorene Stunden pro Jahr im betrachteten Bereich und ihr Äquivalent in Produktionswochen.
- Die Aufteilung nach Verlustart. Ein Balkendiagramm oder eine Tabelle, höchstens vier oder fünf Arten.
- Die rückgewinnbare Kapazität. Zwei Szenarien (vorsichtig und ambitioniert) in Stunden, Wochen und Menge.
- Der Vergleich. Diese Stunden gegenüber einer bereits diskutierten Investitions- oder Fremdvergabeoption.
- Drei vorgeschlagene Maßnahmen. Jeweils mit Verantwortlichem, Termin und der Kennzahl, die das Ergebnis belegt.
- Die Datenquelle. Automatische Messung oder Handerfassung, Zeitraum, verwendete Definitionen. Eine Zeile genügt und erspart die Hälfte der Einwände.
Fehler, die man vermeiden sollte
- Eine durchschnittliche Werks-OEE zeigen. Ein Mittelwert mischt sehr unterschiedliche Linien und verwässert die Botschaft. Zeigen Sie besser den Engpass oder die zwei, drei Linien mit dem größten Gewicht.
- Definitionen unterwegs ändern. Wenn sich Planbelegungszeit oder Referenztakt von Monat zu Monat ändern, vergleicht die Geschäftsführung Unterschiedliches. Definitionen festschreiben und dokumentieren.
- Verlorene Stunden von Nicht-Engpassmaschinen addieren. Eine verlorene Stunde an einer wartenden Maschine ist keine verlorene Werkskapazität. Kapazität wird am Engpass bewertet.
- Sich auf lückenhafte Handerfassung stützen. Mikrostillstände und Langsamlauf entgehen Handzetteln fast immer. Eine unterschätzte Zahl schwächt die ganze Präsentation, sobald jemand wirklich misst.
- Gewinn ohne Plan versprechen. Versteckte Kapazität ohne Maßnahmen, Verantwortliche und Termine bleibt eine Hypothese. Die Geschäftsführung finanziert einen Plan, keine Feststellung.
Was TEEPTRAK dazu beiträgt
Die Übersetzung in Stunden ist nur so gut wie die Messung. TEEPTRAK misst OEE, Stillstände und Mikrostillstände jeder Maschine automatisch, mit einem im Schaltschrank verdrahteten Modul und einem Sensor an der Linie, ohne Anbindung an die SPS. Die Installation dauert etwa eine Stunde pro Maschine, die OEE liegt nach 48 Stunden vor. Die verlorenen Stunden je Verlustart stammen dann aus der Messung und nicht aus Schätzungen, sodass die Geschäftsführung Zahlen sieht, deren Herkunft niemand bestreitet. Die Lösung läuft in mehr als 700 Werken in über 30 Ländern.
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FAQ
Sollte man Verluste in Stunden oder in Euro zeigen? Beides ergänzt sich. Stunden sind schwerer anzufechten, weil sie direkt aus der Messung kommen. Euro hängen von Annahmen zu Marge oder Stundensatz ab, die mit dem Controlling abzustimmen sind. Mit Stunden zu beginnen schafft eine solide Basis.
Welche Bezugszeit nutzt man für die Umrechnung der OEE in Stunden? Die, mit der die OEE berechnet wurde, meist die Planbelegungszeit (Betriebszeit abzüglich geplanter Stopps). Wichtig ist dieselbe Bezugszeit für alle Linien und Zeiträume.
Wie lange sollte man messen, bevor man Zahlen präsentiert? Einige Wochen automatischer Messung geben bereits ein verlässliches Bild der Verlustarten. Für eine Jahrespräsentation vorsichtig hochrechnen und den tatsächlich gemessenen Zeitraum nennen.
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