Dieser Artikel richtet sich an Werkleiter, Produktionsleiter, Verantwortliche für kontinuierliche Verbesserung und interne Logistik, die Maschinen stehen sehen, ohne dass eine Störung gemeldet wurde. Er zeigt, wie man Stillstände durch Warten auf Material richtig einordnet, von Störungen unterscheidet, beziffert und daraus ein sachliches Gespräch zwischen Produktion und Logistik macht, statt gegenseitiger Vorwürfe.
- Warten auf Material ist ein Verfügbarkeitsverlust wie eine Störung.
- Vorgelagertes Warten, Stau, Störung und Organisation trennen.
- Verlorene Stunden beziffern, zuerst am Engpass.
- Kanban, Bandbereitstellung und Routen gezielt mit Messdaten verbessern.
Ein Verlust, den niemand sich zuschreibt
Eine Maschine, die auf Material wartet, macht keinen Lärm. Sie ist in Ordnung, der Bediener ist da, das Programm ist geladen. Es fehlt nur eine Kiste mit Bauteilen, ein Coil, ein Los Rohteile oder ein leerer Wagen zum Abtransport. In vielen Werken landet diese Zeit in einer Sammelkategorie (Sonstiges, Organisation) oder wird gar nicht erfasst, weil sie als normal gilt.
Dabei ist es ein Verfügbarkeitsverlust im Sinne der OEE, genau wie eine Störung. Er belastet den Linienausstoß, taucht aber in keinem Instandhaltungsplan auf, weil die Instandhaltung nichts daran ändern kann, und selten in Logistikkennzahlen, die Lieferfähigkeit oder Bestände messen, nicht die Wartezeit der Maschinen. Solange er weder benannt noch gemessen wird, bleibt er herrenlos.
Das Warten einordnen: vorgelagert, nachgelagert und was es nicht ist
Der erste Schritt besteht darin, vier Situationen klar zu trennen, die Bediener bei der Erfassung oft verwechseln.
| Situation | Was man beobachtet | Wer handelt |
|---|---|---|
| Warten vorgelagert (Materialmangel) | Die Maschine ist bereit, hat aber nichts zu bearbeiten: fehlende Teile, Los nicht geliefert, Material in Qualitätssperre | Interne Logistik, Beschaffung, vorgelagerte Station |
| Warten nachgelagert (Stau) | Die Maschine hat produziert, kann aber nicht abgeben: Behälter voll, Förderband voll, Folgestation steht, kein Stellplatz | Nachgelagerte Station, Materialfluss |
| Störung oder technischer Stillstand | Die Maschine kann auch mit vorhandenem Material nicht produzieren | Instandhaltung, Einrichter |
| Organisatorischer Stillstand | Kein Bediener, Besprechung, nicht abgedeckte Pause | Produktionsführung |
Die Trennung zwischen vor und nachgelagert ist entscheidend: Materialmangel wird beim internen Lieferanten gelöst, ein Stau beim internen Kunden. Wer beides in einen einzigen Grund Warten packt, verlangt von zwei Teams, ein Problem zu lösen, von dem jedes nur die Hälfte sieht.
Auch ein häufiger Sonderfall braucht eine Regel: eine Maschine fällt aus, während Material fehlt. Erfasst wird die Ursache, die den Wiederanlauf tatsächlich verhindert. Kommt das Material und die Maschine läuft nicht an, ist es eine Störung. Ist die Maschine repariert und wartet noch auf ihr Los, gehört das Ende des Stillstands zum Materialmangel. Einen Stillstand in zwei aufeinanderfolgende Gründe zu teilen ist besser, als ihn pauschal zuzuordnen.
Warten und Störung in den Daten unterscheiden
In einem Stillstandsprotokoll mit Zeitstempel zeigen Warten und Störung oft unterschiedliche Muster, die bei der Prüfung der Datenqualität helfen.
- Zeitpunkt: Materialwarten häuft sich zu bestimmten Momenten (Schichtbeginn, nach einem Rüstvorgang, kurz vor einer Versorgungsrunde), Störungen sind eher verstreut.
- Gleichzeitigkeit: Stehen mehrere Maschinen desselben Materialflusses innerhalb derselben Viertelstunde, ist die Ursache selten technisch.
- Wiederanlauf: Nach einem Warten läuft die Maschine meist sofort mit normaler Taktzeit; nach einer Störung sieht man häufiger einen langsamen Anlauf, Ausschuss oder Kurzstillstände.
- Dauer: Wartezeiten haben oft regelmäßige Längen, passend zum Takt der Logistikrunde.
Diese Muster ersetzen nicht den Grund, den der Bediener eingibt, aber sie decken falsch eingeordnete Stillstände schnell auf und erlauben eine faktenbasierte Diskussion.
Verluste beziffern: ein illustratives Beispiel
Nehmen wir zum Beispiel eine fiktive Montagelinie mit drei Stationen, die alle zwei Stunden von einem Routenzug mit Teilen versorgt wird. Die folgenden Zahlen sind zur Veranschaulichung erfunden. In einer Woche mit zehn Achtstundenschichten zeigt die Messung insgesamt 14 Stunden Stillstand. Nach der Einordnung ergibt sich: 5 Stunden Störungen und Einstellungen, 6 Stunden Warten vorgelagert, 2 Stunden Warten nachgelagert und 1 Stunde organisatorische Stillstände.
In diesem Beispiel wiegt das vorgelagerte Warten schwerer als die Störungen, obwohl der Maßnahmenplan der Linie nur Instandhaltungsthemen enthielt. Bezogen auf 80 Stunden Planbelegungszeit sind das 7,5 % der verfügbaren Zeit. Um den Betrag in Geld auszudrücken, multipliziert man diese Stunden mit der Stückzahl, die die Linie bei Nenntakt produziert hätte, und dann mit dem Deckungsbeitrag pro Teil oder dem Stundensatz der Linie. Es geht nicht darum, Schuldige zu finden, sondern dem Verlust eine Größenordnung zu geben, die die Leitung gegen andere Projekte abwägen kann.
Zwei Vorsichtsmaßnahmen. Erstens nur gemessene Stillstände verwenden, keine Schätzungen am Schichtende. Zweitens den Engpass von den übrigen Maschinen trennen: Eine Stunde Warten am Engpass ist eine Stunde Verlust für die ganze Linie, eine Stunde an einer nicht begrenzenden Station lässt sich teilweise aufholen.
Das Gespräch zwischen Produktion und Logistik eröffnen
Materialwarten liegt an der Grenze zwischen Abteilungen. Damit sich etwas bewegt, braucht es eine gemeinsame Methode statt Vorwürfen in der Produktionsbesprechung.
- Messen vor dem Diskutieren. Zwei bis vier Wochen Stillstände mit Zeitstempel sammeln, vor und nachgelagertes Warten getrennt.
- Dieselbe Sicht teilen. Der Logistik dasselbe Pareto zeigen wie der Produktion, nach Maschine, Schicht und Tageszeit.
- Wiederholungen suchen. Ein Warten, das jeden Tag zur selben Zeit auftritt, deutet auf ein Problem der Route oder der Dimensionierung hin, nicht auf einen Einzelfall.
- Ein gemeinsames Ziel setzen. Zum Beispiel eine Obergrenze für wöchentliche Wartestunden am Engpass, die beide Teams verfolgen.
- Wöchentlich überprüfen. Ein kurzer Termin mit Daten, um zu prüfen, ob die Maßnahmen die Kurve senken.
Maßnahmen, die das Warten wirklich reduzieren
Sind die Wartezeiten eingeordnet und beziffert, sind die Hebel bekannt. Neu ist, dass man sie gezielt einsetzen und ihre Wirkung prüfen kann.
- Kanban: Nachschub nach tatsächlichem Verbrauch statt nach festem Plan verringert Fehlteile an der Station. Die Stillstandsdaten helfen, die Kartenanzahl für die Teile mit dem meisten Warten festzulegen.
- Bereitstellung am Band: Stellplätze, Mengen an der Station und Behälterdarstellung überarbeiten, damit der Bediener einen Mangel nicht erst im letzten Moment bemerkt.
- Frequenz der Routen: Häuft sich das Warten kurz vor der Durchfahrt des Routenzugs, sind Takt oder Reihenfolge der Route zu prüfen.
- Materialabruf bei Mindestbestand: den Abruf vor dem Mangel auslösen, nicht wenn die Station schon leer ist.
- Abtransport nachgelagert: bei Stau richtig dimensionierte Pufferplätze und regelmäßiges Abholen voller Behälter.
Was die automatische Messung verändert
TEEPTRAK misst Stillstände und Kurzstillstände jeder Maschine in Echtzeit mit einem im Schaltschrank verdrahteten Modul und einem Sensor an der Linie, ohne Anbindung an die SPS, mit etwa einer Stunde Installation pro Maschine und OEE innerhalb von 48 Stunden. Der Bediener ordnet den Stillstandsgrund zu, darunter vor oder nachgelagertes Warten, und jeder Stillstand hat einen Zeitstempel. Produktion und Logistik arbeiten mit denselben Daten. In mehr als 700 Werken in über 30 Ländern gewinnen TEEPTRAK Kunden im Schnitt 10 bis 15 OEE Punkte.
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- Wertstromanalyse mit gemessenen Maschinendaten
- Kosten von Produktionsstillständen: Kalkulation und Formeln
FAQ
Senkt Materialwarten die OEE? Ja. War die Maschine zur Produktion eingeplant, ist Warten auf Material ein Verfügbarkeitsverlust wie eine Störung. Wer es aus der Berechnung herausnimmt, schönt die Kennzahl und verdeckt den Verlust.
Reicht ein einziger Grund für alle Wartezeiten? Nein. Mindestens vorgelagertes Warten (Materialmangel) und nachgelagertes Warten (Stau) trennen, denn Maßnahmen und Verantwortliche sind verschieden.
Wie lange sollte man vor dem Handeln messen? Zwei bis vier Wochen reichen meist, um Wiederholungen nach Schicht, Uhrzeit und Teil zu sehen und ein erstes, mit der Logistik geteiltes Pareto zu erstellen.
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