Dieser Artikel richtet sich an Werkleiter, Produktionsleiter sowie Verantwortliche für kontinuierliche Verbesserung und Operational Excellence, die ihre Dashboards aufbauen oder überarbeiten. Das häufigste Problem ist nicht ein Mangel an Daten, sondern das Gegenteil: Dieselbe Übersicht mit Dutzenden von Zahlen wandert von der Linie bis zur Geschäftsführung, und niemand findet darin, was er für seine Entscheidung braucht. Die Frage hier: Welche OEE- und Stillstandskennzahlen gehören auf welche Ebene, wie oft, und welche bleiben in der Fertigung.
- Jede Ebene im Werk trifft andere Entscheidungen und braucht andere Kennzahlen.
- Je höher die Ebene, desto weniger Kennzahlen und desto längerer Horizont.
- Das Detail bleibt in der Fertigung und geht nur als Ausnahme nach oben.
- Eine einheitliche OEE-Definition macht Zahlen über alle Ebenen vergleichbar.
Was Alain Fernandez zum Dashboard des Managers festhält
Alain Fernandez, Spezialist für Performance-Steuerung und Entscheidungsunterstützung, stellt auf Piloter.org sein Buch auf der Seite Les nouveaux tableaux de bord des managers : référence du pilotage de la performance (auf Französisch) vor. Er beschreibt einen kooperativen Ansatz in zehn Schritten, die GIMSI-Methode, mit einem Praxisfall, um Dashboards zu gestalten, die der Entscheidung dienen statt technischen Überlegungen. Er betont die Übereinstimmung der Dashboards mit der Strategie und die Zuverlässigkeit der Informationen ab der Datenerfassung; die neueste Auflage ergänzt einen Abschnitt zu qualitativen Messgrößen. Unter den genannten Zielen steht auf der Seite: „Choisir les indicateurs de performance les mieux adaptés à chaque situation.“ (die Leistungskennzahlen wählen, die zu jeder Situation am besten passen).
Dieser Gedanke ist der Ausgangspunkt dieses Artikels. In einem Werk ändert sich die „Situation“ auf jeder Ebene: Schichtführer, Abteilungsleiter, Werkleiter und Geschäftsführung treffen nicht dieselben Entscheidungen und nicht im selben Takt. Jedes Dashboard braucht daher andere Kennzahlen, auch wenn alle aus derselben Messung in der Fertigung stammen. Die Methode zur Gestaltung gehört zum Buch von Alain Fernandez; wir wenden sie hier auf OEE- und Stillstandskennzahlen an.
Ein Dashboard pro Entscheidungsebene
Der richtige Ausgangspunkt ist nicht die Liste der verfügbaren Daten, sondern die Liste der Entscheidungen auf jeder Ebene. An der Linie wird in Minuten entschieden: wieder anfahren, Instandhaltung rufen, eine Einstellung korrigieren. In der Abteilung in Tagen: wohin die Techniker gehen, welche Ursache zuerst bearbeitet wird. Auf Werksebene wird über Wochen oder Monate abgewogen: Verbesserungspläne, Instandhaltungsbudget, Schichtorganisation. In der Geschäftsführung wird quartalsweise entschieden: Investitionen, Kapazität, Ziele pro Standort.
Die folgende Tabelle schlägt eine typische Aufteilung vor. Sie ist an Größe und Organisation des Standorts anzupassen, die Logik bleibt jedoch gleich: Je höher die Ebene, desto weniger Kennzahlen, desto längerer Horizont und desto stärker verdichtet.
| Ebene | Wer nutzt es | OEE- und Stillstandskennzahlen | Häufigkeit | Unterstützte Entscheidungen |
|---|---|---|---|---|
| Linie, Arbeitsplatz | Bediener, Schichtführer | Maschinenstatus in Echtzeit, laufender Stillstand und seine Ursache, Mikrostillstände, Ist-Takt gegenüber Soll-Takt | Laufend, Schichtbeginn | Wieder anfahren, Instandhaltung rufen, Einstellung korrigieren |
| Abteilung | Produktionsleiter, Instandhaltung, Arbeitsvorbereitung | OEE pro Maschine und Schicht, die drei bis fünf größten Stillstandsursachen nach Dauer, lange ungeplante Stillstände | Täglich, mit Wochenübersicht | Ressourcen zuteilen, Korrekturmaßnahmen starten und verfolgen |
| Werk | Werkleiter, Standortrunde | OEE pro Abteilung und an Engpassmaschinen, Verlauf über mehrere Wochen, verlorene Zeit pro Ursachengruppe, Stand der Maßnahmen | Wöchentlich, monatlich | Prioritäten, Instandhaltungsbudget, Verbesserungspläne festlegen |
| Geschäftsführung | Unternehmensleitung, Leitung Operations | OEE-Verlauf pro Standort, Abweichung vom Ziel, verlorene oder zurückgewonnene Kapazität, zwei oder drei Themen mit Entscheidungsbedarf | Monatlich, quartalsweise | Investitionen, Kapazität, Ziele pro Standort |
Die Leitung nicht überfluten: was in der Fertigung bleibt
Eine Geschäftsführung, die die OEE jeder Maschine, die Liste der Mikrostillstände und dreißig Stillstandsursachen erhält, kann damit nichts anfangen. Das Detail ist nicht nutzlos, es ist nur für andere bestimmt. Es bleibt für jeden abrufbar, der nachhaken will, wandert aber nur als Ausnahme nach oben. Wie Verluste in Stunden Kapazität dargestellt werden, behandelt ein anderer Artikel; hier geht es um die Frage davor: Wer sieht was, und in welchem Rhythmus.
Drei Regeln verhindern die Überlastung. Erstens Ausnahme statt Vollständigkeit: Vorab festgelegte Eskalationsschwellen heben ein Ereignis nur dann auf die nächste Ebene, wenn es das rechtfertigt. Beispielsweise kann ein langer Stillstand an einer Engpassmaschine dem Produktionsleiter innerhalb einer Stunde gemeldet werden, während er in der Geschäftsführung nur erscheint, wenn er die Monatskapazität belastet. Zweitens saubere Verdichtung: Eine konsolidierte OEE wird aus kumulierten Zeiten berechnet, nicht als Mittelwert der Prozentwerte einzelner Maschinen, sonst wiegt eine kleine Maschine so viel wie ein Engpass. Drittens eine einheitliche Definition: dieselbe OEE mit denselben Stillstandskategorien vom Arbeitsplatz bis zur Geschäftsführung, damit die Zahlen auf allen Ebenen zusammenpassen.
Eine Zahl allein genügt nicht. Zu jeder Abweichung, die nach oben geht, verhindert eine kurze qualitative Notiz (erkannte Ursache, laufende Maßnahme, Verantwortlicher, Termin), dass die Besprechung zur Ermittlung wird. Oft ist es diese Notiz und nicht der Prozentwert, die der Leitung die Entscheidung ermöglicht.
Die Berichtskette Schritt für Schritt aufbauen
Das folgende Vorgehen überträgt die Logik „eine Entscheidung, ihre Kennzahlen“ auf die Fertigung; es wird mit den Personen erarbeitet, die jedes Dashboard nutzen, nicht nur mit denen, die es erstellen.
- Entscheidungen jeder Ebene auflisten. Für Linie, Abteilung, Werk und Geschäftsführung die tatsächlich getroffenen Entscheidungen und ihren Rhythmus aufschreiben.
- Jeder Entscheidung ein oder zwei Kennzahlen zuordnen. Eine Kennzahl, die keiner Entscheidung dient, gehört nicht auf das Dashboard dieser Ebene.
- Eine gemeinsame Definition festlegen. Gleiche OEE-Berechnung, gleiche Stillstandskategorien, gleiche Regeln für geplante Stillstände in allen Abteilungen und Standorten.
- Daten an der Quelle absichern. Werden Stillstände am Schichtende von Hand erfasst, pflanzen sich Fehler auf alle Ebenen fort. Eine automatische, zeitgestempelte Messung begrenzt dieses Risiko.
- Verdichtungsregeln festhalten. Wie geht man von der Maschine zur Abteilung und dann zum Standort: Konsolidierung über Zeiten, Umgang mit Engpassmaschinen.
- Eskalationsschwellen definieren. Was sofort nach oben muss, was bis zur täglichen Besprechung wartet, was bis zur monatlichen Runde.
- Häufigkeit an bestehende Routinen anpassen. Schichtbeginn, 15-minütige Tagesbesprechung, Wochenreview, Monatsrunde: Jedes Dashboard hat seinen Termin.
- Das Dashboard jedes Quartal überprüfen. Entfernen, was niemand ansieht, ergänzen, was für eine Entscheidung gefehlt hat.
Was TEEPTRAK beiträgt
TEEPTRAK misst OEE, Stillstände und Mikrostillstände in Echtzeit an jeder Maschine. Ein im Schaltschrank verdrahtetes Modul und ein Sensor an der Linie erfassen die Aktivität automatisch, ohne Anbindung an die SPS; die Installation dauert etwa eine Stunde pro Maschine, und die OEE liegt nach 48 Stunden vor. Stillstände werden mit Zeitstempel erfasst und nach Ursache qualifiziert, mit identischer Definition an allen Maschinen, sodass dieselben Daten ohne erneute Eingabe von der Linie bis zum Standort verdichtet werden können. Die Lösung ist in mehr als 700 Werken in über 30 Ländern im Einsatz.
Weiterlesen
- Les nouveaux tableaux de bord des managers : référence du pilotage de la performance (Alain Fernandez, Piloter.org, auf Französisch)
- Produktionsverluste der Geschäftsführung präsentieren: von Prozenten zu Stunden und Kapazität
- Tägliche Produktionsbesprechung: 15 Minuten mit den Stillstandsdaten von gestern
FAQ
Wie viele Kennzahlen sollte die Geschäftsführung sehen? Wenige: den OEE-Verlauf pro Standort, die Abweichung vom Ziel, verlorene oder zurückgewonnene Kapazität und die zwei oder drei Themen mit Entscheidungsbedarf. Das Detail bleibt bei Bedarf abrufbar.
Sollten Mikrostillstände bis zur Leitung berichtet werden? Nicht einzeln. Sie werden an der Linie und in der Abteilung bearbeitet. Verdichtet in einer Ursachengruppe gehen sie nach oben, wenn sie die verlorene Zeit des Standorts spürbar beeinflussen.
Wie konsolidiert man die OEE mehrerer Maschinen oder Abteilungen? Über kumulierte Zeiten und mit einer gemeinsamen Definition, statt Prozentwerte zu mitteln; sonst wiegt eine kleine Maschine so viel wie ein Engpass.
0 Kommentare