Dieser Artikel richtet sich an Werkleiter, Produktionsleiter, Verantwortliche für Arbeitsvorbereitung und Produktionsplanung sowie an Instandhaltungs- und Verbesserungsteams, die regelmäßig Liefertermine bestätigen müssen, die die Fertigung dann nicht halten kann. Er zeigt, warum ein Termin nur so verlässlich ist wie die Kapazitätswerte, mit denen geplant wird, und wie Sie die theoretische Kapazität im Planungssystem durch die gemessene Verfügbarkeit Ihrer Maschinen ersetzen.
- Viele Termine scheitern an der Schnittstelle zwischen Vertrieb und Planung.
- Planungssysteme rechnen oft mit Nennkapazität statt gemessener Verfügbarkeit.
- Stillstände, Kurzstillstände und Rüstzeiten fehlen in den Stammdaten.
- Gemessene planbare Stunden machen Zusagen verlässlicher.
Was Bernd Vollmüller über die Schnittstelle zwischen Vertrieb und Planung schreibt
Bernd Vollmüller von Vollmüller & Reese, Beratung für Produktion und Instandhaltung, vertritt im Beitrag Die Wahrheit über Produktionsoptimierung: Es geht nicht nur um die Maschinen eine These, die viele Werkleiter aus eigener Erfahrung kennen: Die größten Verluste entstehen oft nicht an der Maschine selbst, sondern an den Übergängen zwischen den Abteilungen. Als Beispiel nennt er eine typische Schnittstelle: „Wenn die Liefertermine des Vertriebs in der Planung landen, hierbei aber u. a. die tatsächlichen Durchlaufzeiten nicht berücksichtigt wurden“.
Er beschreibt drei Hebel für eine ganzheitliche Optimierung: Daten, Prozessschnittstellen und eine klare Verantwortung für das Gesamtergebnis. Dabei betont er, dass es nicht genügt, Rohdaten zu sammeln, sondern dass daraus steuerbare Informationen werden müssen. Sein Beitrag liefert damit die organisatorische Sicht. Dieser Artikel ergänzt ihn um die Messseite: Welcher Wert für die Verfügbarkeit einer Anlage gehört in die Planung, woher kommt er, und wie halten Sie ihn aktuell?
Theoretische Kapazität und gemessene Verfügbarkeit: zwei verschiedene Zahlen
In den meisten Planungssystemen ist die Kapazität einer Maschine eine Stammdatengröße: Schichtzeit mal Nennleistung, manchmal mit einem pauschalen Abschlag für Störungen, der vor Jahren festgelegt wurde. Diese Zahl ist bequem, weil sie sich selten ändert. Genau das ist das Problem. Auf dem Hallenboden ändert sich die Verfügbarkeit ständig.
- Ungeplante Stillstände: Störungen, fehlendes Material, wartende Bediener. Sie stehen in keinem Stammdatensatz.
- Kurzstillstände: Stopps von wenigen Sekunden bis Minuten werden kaum von Hand erfasst, summieren sich aber über die Schicht.
- Rüstzeiten: Der Standardwert im System entspricht selten dem realen Rüstvorgang einschließlich Hochlauf.
- Taktverluste: Eine Maschine, die langsamer läuft als ihr Nenntakt, meldet keinen Stillstand, liefert aber weniger Teile.
Ein Beispiel zur Veranschaulichung: Die Planung rechnet für eine Presse mit zwei vollen Schichten bei Nenntakt. Die Messung zeigt, dass die Presse im Mittel deutlich weniger Stunden mit Nenntakt produziert, weil Kurzstillstände und lange Rüstvorgänge einen Teil jeder Schicht verbrauchen. Jeder Auftrag, der auf dieser Presse eingeplant wird, startet damit mit einem Rückstand, der erst sichtbar wird, wenn der Termin schon wackelt. Der Vertrieb hat korrekt nach Plan zugesagt, die Fertigung hat korrekt gearbeitet, und trotzdem kommt die Lieferung zu spät.
Wo die Lücke den Liefertermin trifft
Die folgende Übersicht zeigt typische Planannahmen, die Realität, die eine automatische Messung sichtbar macht, und die Folge für den zugesagten Termin.
| Planannahme | Was die Messung zeigt | Folge für den Liefertermin |
|---|---|---|
| Verfügbare Zeit = Schichtzeit | Ein Teil der Schicht geht durch Stillstände und Wartezeiten verloren | Der Auftrag braucht mehr Schichten als geplant |
| Nenntakt über die ganze Laufzeit | Die Maschine läuft zeitweise langsamer als vorgesehen | Die Stückzahl pro Schicht liegt unter dem Plan |
| Rüstzeit = Standardwert | Rüstvorgänge dauern je nach Produktwechsel unterschiedlich lang | Bei vielen Wechseln verschiebt sich die ganze Reihenfolge |
| Gleicher Abschlag für alle Maschinen | Die Verfügbarkeit unterscheidet sich stark von Maschine zu Maschine | Der Puffer liegt an der falschen Stelle |
| Engpass laut Stammdaten | Die real begrenzende Maschine ist eine andere | Termine werden auf der falschen Anlage abgesichert |
Methode: die gemessene Verfügbarkeit in die Planung bringen
Es geht nicht darum, die Planung neu zu erfinden, sondern ihr einen ehrlichen Eingangswert zu geben. Fünf Schritte haben sich bewährt.
- Terminkritische Maschinen auswählen. Beginnen Sie mit den Anlagen, auf denen sich Aufträge stauen oder auf die sich verspätete Lieferungen zurückführen lassen.
- Automatisch messen, nicht schätzen. Erfassen Sie über mehrere Wochen Laufzeit, Stillstände mit Ursache, Kurzstillstände und den realen Takt, Schicht für Schicht.
- Planbare Stunden ableiten. Rechnen Sie pro Maschine und Schichtmodell aus, wie viele Stunden mit Nenntakt tatsächlich anfallen, und betrachten Sie auch die Streuung: Eine Maschine, die stark schwankt, braucht mehr Puffer als eine, die stabil läuft.
- Stammdaten ersetzen. Tragen Sie die gemessenen Werte statt der theoretischen Kapazität in das ERP- oder Planungssystem ein und legen Sie Puffer gezielt vor den echten Engpass.
- Regelmäßig abgleichen. Vergleichen Sie wöchentlich Plan und Ist und aktualisieren Sie die Werte nach Verbesserungsprojekten, Produktmixwechseln oder größeren Instandhaltungsmaßnahmen.
Der fünfte Schritt ist der wichtigste. Ein einmal gemessener Wert veraltet genauso wie ein geschätzter. Erst der laufende Abgleich macht aus Messdaten die steuerbare Information, die Bernd Vollmüller beschreibt.
Wer an der Schnittstelle was beiträgt
Die gemessene Verfügbarkeit ist eine gemeinsame Zahl, keine Zahl der Produktion allein. Damit sie an der Schnittstelle wirkt, braucht jede Funktion eine klare Rolle.
- Vertrieb: sagt Termine auf Basis der Kapazität zu, die die Planung aus Messwerten ableitet, und nicht auf Basis von Nennleistungen.
- Produktionsplanung: pflegt die planbaren Stunden pro Maschine und meldet, wenn die Auslastung des Engpasses die gemessene Verfügbarkeit übersteigt.
- Produktion und Instandhaltung: bearbeiten die größten Stillstandsursachen am Engpass, denn jede dort gewonnene Stunde ist zusätzliche Lieferfähigkeit.
- Werkleitung: trägt die Verantwortung für das Gesamtergebnis, also für den eingehaltenen Termin und nicht für die Auslastung einzelner Abteilungen.
TEEPTRAK liefert dafür die Messgrundlage. Ein Modul wird im Schaltschrank verdrahtet, ein Sensor am Linienrand montiert, die Installation dauert etwa eine Stunde pro Maschine und kommt ohne Anbindung an die SPS aus. Die OEE, die Stillstände und die Kurzstillstände stehen nach 48 Stunden zur Verfügung, die Bediener ordnen die Stillstandsursachen direkt an der Maschine zu. TEEPTRAK ersetzt weder ERP noch Planungssystem, sondern liefert ihnen die gemessene Verfügbarkeit. Die Lösung ist in mehr als 700 Werken in über 30 Ländern im Einsatz.
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- Die Wahrheit über Produktionsoptimierung: Es geht nicht nur um die Maschinen (Bernd Vollmüller, Vollmüller & Reese)
- Produktionsverluste der Geschäftsführung präsentieren: von Prozenten zu Stunden und Kapazität
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FAQ
Warum reicht die Nennkapazität nicht für die Terminplanung? Weil sie Stillstände, Kurzstillstände, reale Rüstzeiten und Taktverluste nicht enthält. Ein Termin, der auf Nennkapazität beruht, ist auf Stunden gebaut, die die Maschine in der Praxis nicht liefert.
Wie lange sollte man messen, bevor man die Planungswerte ändert? Lange genug, um die üblichen Schwankungen abzubilden: mehrere Wochen, die alle Schichtmodelle und die wichtigsten Produktwechsel enthalten. Danach werden die Werte regelmäßig aktualisiert.
Muss man dafür das ERP-System austauschen? Nein. Die gemessenen planbaren Stunden ersetzen die theoretische Kapazität in den Stammdaten des bestehenden Systems. Entscheidend ist, dass jemand diese Werte pflegt und regelmäßig mit dem Ist abgleicht.
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