Plazos de entrega y realidad del taller: por qué la planificación necesita la disponibilidad medida de las máquinas

Este artículo se dirige a directores de planta, directores y responsables de producción, responsables de planificación y programación, y a los equipos de mantenimiento y mejora continua que ven confirmar con frecuencia plazos de entrega que el taller luego no puede cumplir. Explica por qué un plazo nunca es más fiable que las capacidades con las que se planificó y cómo sustituir la capacidad teórica de su sistema de planificación por la disponibilidad medida de sus máquinas.

Lo que escribe Bernd Vollmüller sobre la interfaz entre ventas y planificación

Bernd Vollmüller, de la consultora alemana Vollmüller & Reese, especializada en producción y mantenimiento, defiende en su artículo Die Wahrheit über Produktionsoptimierung: Es geht nicht nur um die Maschinen (La verdad sobre la optimización de la producción: no se trata solo de las máquinas) una idea que muchos directores de planta conocen por experiencia: las mayores pérdidas a menudo no nacen en la máquina, sino en los traspasos entre departamentos. Pone un ejemplo típico: «Wenn die Liefertermine des Vertriebs in der Planung landen, hierbei aber u. a. die tatsächlichen Durchlaufzeiten nicht berücksichtigt wurden» (Cuando las fechas de entrega del área comercial llegan a la planificación, pero sin tener en cuenta, entre otras cosas, los tiempos de paso reales.)

Describe tres palancas para un enfoque global: los datos, las interfaces entre procesos y una responsabilidad clara sobre el resultado de conjunto. También subraya que no basta con recoger datos brutos: deben convertirse en información útil para dirigir. Su artículo aporta la mirada organizativa. Este lo completa con la mirada de la medición: qué valor de disponibilidad de una máquina debe entrar en el plan, de dónde sale y cómo mantenerlo al día.

Capacidad teórica y disponibilidad medida: dos cifras distintas

En la mayoría de los sistemas de planificación, la capacidad de una máquina es un dato maestro: tiempo de turno multiplicado por la velocidad nominal, a veces con un descuento fijo por averías decidido hace años. La cifra es cómoda porque casi nunca cambia. Ese es justamente el problema. En el taller, la disponibilidad cambia todo el tiempo.

• Paradas no planificadas: averías, falta de material, operarios esperando. Ninguna figura en un dato maestro.
• Microparadas: las paradas de unos segundos a unos minutos casi nunca se registran a mano, pero se acumulan a lo largo del turno.
• Cambios de formato: el tiempo estándar del sistema rara vez coincide con el cambio real, arranque incluido.
• Pérdidas de velocidad: una máquina que trabaja por debajo de su velocidad nominal no señala ninguna parada, pero entrega menos piezas.

Un ejemplo para ilustrarlo: la planificación cuenta con dos turnos completos a velocidad nominal para una prensa. La medición muestra que, de media, la prensa produce bastantes menos horas a velocidad nominal, porque las microparadas y los cambios de formato largos consumen parte de cada turno. Cada pedido programado en esa prensa empieza con un retraso que solo se ve cuando el plazo ya está en riesgo. Ventas confirmó correctamente según el plan, producción trabajó correctamente y, aun así, la entrega llega tarde.

Dónde la diferencia afecta al plazo de entrega

La tabla siguiente muestra hipótesis de planificación habituales, lo que revela la medición automática y la consecuencia para el plazo prometido.

Método: llevar la disponibilidad medida a la planificación

No se trata de reinventar la planificación, sino de darle un dato de entrada honesto. Cinco pasos han demostrado su eficacia.

1. Elegir las máquinas que condicionan los plazos. Empiece por los equipos delante de los cuales se acumulan los pedidos o a los que se pueden atribuir los retrasos de entrega.
2. Medir automáticamente, no estimar. Durante varias semanas, registre el tiempo de marcha, las paradas con su causa, las microparadas y la velocidad real, turno a turno.
3. Deducir las horas planificables. Para cada máquina y cada organización de turnos, calcule cuántas horas a velocidad nominal obtiene realmente y observe también la dispersión: una máquina muy variable necesita más margen que una estable.
4. Sustituir los datos maestros. Introduzca los valores medidos en lugar de la capacidad teórica en el ERP o en el sistema de planificación y sitúe los márgenes deliberadamente delante del verdadero cuello de botella.
5. Comparar con regularidad. Contraste cada semana el plan y lo real, y actualice los valores después de un proyecto de mejora, un cambio de mix de producto o una intervención de mantenimiento importante.

El quinto paso es el más importante. Un valor medido una sola vez envejece igual que uno estimado. Solo la comparación continua convierte los datos de medición en la información útil para dirigir que describe Bernd Vollmüller.

Qué aporta cada función en la interfaz

La disponibilidad medida es una cifra compartida, no solo de producción. Para que funcione en la interfaz, cada función necesita un papel claro.

• Ventas: confirma los plazos según la capacidad que la planificación deduce de las mediciones, no según velocidades nominales.
• Planificación: mantiene las horas planificables por máquina y avisa cuando la carga del cuello de botella supera su disponibilidad medida.
• Producción y mantenimiento: atacan las principales causas de parada en el cuello de botella, porque cada hora recuperada allí es capacidad de entrega adicional.
• Dirección de planta: asume la responsabilidad del resultado global, es decir, del plazo cumplido, y no de la carga de cada departamento.

TEEPTRAK aporta la base de medición. Un módulo se cablea en el armario eléctrico y un sensor se monta a pie de línea; la instalación dura alrededor de una hora por máquina y no requiere conexión al autómata. El OEE, las paradas y las microparadas están disponibles en 48 horas, y los operarios asignan las causas de parada directamente en la máquina. TEEPTRAK no sustituye ni el ERP ni el sistema de planificación: les aporta la disponibilidad medida. La solución se utiliza en más de 700 plantas de más de 30 países.

Para saber más

• Die Wahrheit über Produktionsoptimierung: Es geht nicht nur um die Maschinen (Bernd Vollmüller, Vollmüller & Reese, en alemán)
• Presentar las pérdidas de producción a la dirección: de los porcentajes a las horas y la capacidad
• Objetivo de OEE realista: fijarlo máquina por máquina y por etapas

FAQ

¿Por qué la capacidad nominal no basta para planificar los plazos de entrega? Porque no incluye las paradas, las microparadas, los tiempos reales de cambio de formato ni las pérdidas de velocidad. Un plazo basado en la capacidad nominal se apoya en horas que la máquina no entrega en la práctica.

¿Cuánto tiempo hay que medir antes de cambiar los valores de planificación? Lo suficiente para recoger las variaciones habituales: varias semanas que incluyan todas las organizaciones de turnos y los principales cambios de producto. Después, los valores se actualizan con regularidad.

¿Hay que cambiar de ERP para lograrlo? No. Las horas planificables medidas sustituyen a la capacidad teórica en los datos maestros del sistema existente. Lo esencial es que alguien sea responsable de esos valores y los compare con regularidad con lo real.