Qu’est-ce que le Lean ? Comment réussir votre projet?

 Bien que le Lean soit maintenant connu et présent dans le langage de nombreux secteurs d’activité, apporter une définition synthétique et pertinente du terme Lean reste assez délicat. En effet malgré sa diffusion à l’échelle internationale après son initiation chez Toyota dans les années 1950, la notion de Lean reste toujours assez difficile à maitriser et peu pérenne dans les entreprises qui essaient son déploiement.

Le Lean se définit comme une logique d’organisation et un système de management destinés à créer de la valeur pour les clients, à éliminer tout ce qui est inutile au sein d’un processus, comme les temps d’attente, les retouches, la surproduction, les déplacements superflus… En résumé tout ce qui peut être qualifié de gaspillage et pénalise les temps de cycle.

L’origine du Lean

Le terme Lean a été proposé par James Womack et Daniel Jones (MIT) en 1980, suite à une étude sur la comparaison de la performance industrielle automobile japonaise et celles des États-Unis et de l’Europe.

Le système de production mis en place par TOYOTA au Japon est apparu comme le plus performant de tout autre système industriel. Répandu à partir des années 90, ce système de production est devenu la référence. A ce jour, un grand nombre d’entreprises ont défini leur propre système, mais à chaque fois, il s’agit d’une réécriture du modèle Toyota.

Les objectifs du Lean

Le Lean poursuit 3 objectifs :

1. Se concentrer sur les attentes clients et la valeur à créer pour les satisfaire

1. Améliorer les performances de votre entreprise en éliminant « les gaspillages » dans les processus

1. Prendre en compte les besoins des collaborateurs en augmentant la fluidité, la flexibilité, l’agilité.

Au début le champ d’action du Lean est la production industrielle, il a rapidement dépassé ce domaine pour investir toutes les fonctions support à la production (méthode, gestion des stocks, qualité, maintenance), le développement et l’industrialisation de nouveaux produits, les achats…

Aujourd’hui le Lean couvre également le domaine des services et toutes les fonctions support telles que les RH, la Finance, les Services Généraux, et les fonctions commerciales (Ventes, ADV, plateforme d’appel…).

Comment réussir votre projet Lean?

Le Lean est une approche pragmatique et simple, c’est d’ailleurs sûrement à cause de sa subtilité qu’il est difficile d’en comprendre le sens profond et tous les ressorts. Souvent les entreprises s’intéressent principalement aux outils prêts à l’emploi du Lean comme :

• Le 5S,

• L’analyse des flux

• Les SMED

• etc.

De nombreuses entreprises s’essaient aux outils, puis au bout de quelques temps l’engouement de départ fait place au scepticisme et à la déception car les résultats se font attendre et les changements prennent du temps à se traduire au quotidien.

Dans d’autres cas la résistance au changement sur le terrain est virulente et le sentiment de pression prend le dessus sur l’amélioration réelle des activités. L’intégration du Lean doit donc faire partie intégrante de la méthode de management pour chaque manager, en effet elle permettra d’inclure la démarche dans la culture d’entreprise pour ainsi limiter les risques de perception négative et la confusion des situations.

Structurer la mise en place de la démarche Lean

Une entreprise fonctionne par la mise en œuvre et l’amélioration d’un ensemble de processus qui permettent d’obtenir un résultat, une donnée de sortie par une suite de transformations :

• Processus de conception -> qui transforme une idée en produit ou service commercialisable,

• Processus d’achat -> qui transforme un besoin en produit,

• Processus de fabrication -> qui transforme une matière première en produit fini etc.

Tout est « processus », cela est aussi vrai dans les activités support ou tertiaire qui transforment des données en informations, des informations en décisions etc.

Un projet est la réalisation d’un processus de transformation d’une idée ou d’un besoin en résultat, d’où ce besoin de configuration dynamique de projet et interfaçage avec les autres processus montrant notre aptitude à travailler de façon efficace sur l’ensemble des fonctions client.

L’importance du système de management

Dans la mise en place d’une démarche Lean, le manager doit adopter la posture de leader qui anime et soutient ses collaborateurs par sa capacité à les faire monter en compétence, et à régler leurs problèmes quotidiens en toute autonomie. Cela demande donc une évolution des mentalités et des comportements dans les fonctions managériales, en effet si on se base sur le fait que « la personne la plus importante de l’entreprise est celle qui produit pour le client ».

Il faut savoir que les améliorations Lean sont largement portées par les opérationnels qui développent une culture du problème et de sa résolution, le but étant de les accompagner afin qu’ils deviennent plus proactifs et autonomes. Ces transformations doivent être décidées, conduites et accompagnées par le management avec les rôles suivants :

Equipe Terrain : Être acteurs des chantiers / Gérer la qualité/ Remonter les gaspillages / Respecter les process et les standards

Managers : Piloter la performance avec ses équipes et s’assurer du respect des standards / Animer les méthodes de résolution de problèmes / Être la référence de l’amélioration continue

Direction : Identifier les besoins d’amélioration vs stratégie /Être demandeur de nouveaux chantiers/Dégager des moyens/Valider les propositions de solutions / Encourager et challenger les résultats.

Loin d’être un levier pour les plans sociaux le Lean management constitue un moyen de mettre en lumière les bons éléments qui pourraient devenir des leaders, de donner du sens, de l’autonomie et un challenge permanent qui aide les équipes à développer leurs compétences. Du reste, la méthode se met en œuvre avec l’ensemble du personnel, dont l’adhésion et la confiance dans l’objectif poursuivi constituent une condition essentielle de la réussite d’une démarche de Lean.

Se basant sur plusieurs années d’expérience dans le déploiement de démarches Lean au sein de plusieurs groupes du CAC40, nous sommes particulièrement au fait de l’impact que peuvent apporter nos solutions dans votre démarche Lean. Rien de tel que la combinaison de nouveaux outils IoT associés aux principes traditionnels afin d’inclure cette démarche dans votre culture d’entreprise.

De ce constat, nous avons toujours gardé en tête la nécessité de développer des outils simples mais automatisés sur les tâches à non-valeur ajoutée, en prenant en compte les contraintes techniques et humaines du terrain. Notre outil n’a pas vocation à remplacer un système global de gestion de la production mais à s’y adjoindre.

Nous avons soigneusement choisi les fonctionnalités, disponibles dans une interface ergonomique, que nous pensons les plus utiles aux opérateurs et à leur hiérarchie pour accompagner votre système de management vers vos objectifs de performance.

Lean Manufacturing : principes, méthodes et mise en œuvre en production

Le Lean est un système de management qui crée plus de valeur pour le client avec moins de ressources, en éliminant tout ce qui ne transforme pas le produit : attentes, stocks, surproduction, déplacements, retouches. Le lean manufacturing applique cette logique à l’atelier, et son effet se mesure directement par le TRS, le temps de traversée et la qualité du premier coup.

Les sections ci-dessous complètent la présentation du Lean par ce qui sert concrètement sur le terrain : les 5 principes et les 14 principes du modèle Toyota, les 7 gaspillages avec leurs symptômes en production, la différence entre Lean et Six Sigma, puis un exemple chiffré qui montre comment prouver un gain avec le TRS.

Signification du Lean et les 5 principes

Le mot anglais « lean » signifie maigre, sans graisse. Appliqué à l’industrie, il désigne une production débarrassée de tout ce que le client ne paierait pas s’il le voyait. Le lean manufacturing est la déclinaison de ce système dans les ateliers : flux, postes, lignes, approvisionnement bord de ligne. Le lean management étend les mêmes règles aux fonctions support et au pilotage de l’entreprise.

Les 5 principes du Lean, formalisés par James Womack et Daniel Jones, donnent l’ordre logique de la démarche :

1. Définir la valeur du point de vue du client final, et non du service.
2. Cartographier la chaîne de valeur (VSM) pour séparer les étapes qui ajoutent de la valeur des gaspillages.
3. Créer le flux : le produit avance sans arrêt ni file d’attente.
4. Tirer la production : on ne fabrique que ce que le client ou le poste aval consomme.
5. Viser la perfection : amélioration continue (Kaizen) sans point final.

Les 14 principes du Lean viennent du modèle Toyota décrit par Jeffrey Liker. Ils se regroupent en quatre familles : une philosophie de long terme ; des processus justes (flux continu, système tiré, lissage de la charge ou heijunka, arrêt pour traiter les problèmes ou jidoka, standards, management visuel, technologie éprouvée) ; le développement des personnes et des partenaires (leaders qui connaissent le terrain, équipes solides, respect des fournisseurs) ; la résolution de problèmes (aller voir sur le terrain ou genchi genbutsu, décider par consensus puis appliquer vite, apprendre par la réflexion ou hansei et le Kaizen).

Les 7 gaspillages du Lean et leurs symptômes en atelier

Un gaspillage, ou muda, est toute activité qui consomme du temps, de la matière ou de l’énergie sans augmenter la valeur perçue par le client. Le Lean en distingue sept, auxquels beaucoup d’usines ajoutent un huitième : le potentiel inexploité des équipes.

Pour analyser la cause d’un gaspillage, les équipes utilisent souvent les 5M du diagramme d’Ishikawa : main-d’œuvre, machine, méthode, matière et milieu. Les arrêts liés à la machine relèvent ensuite de la TPM et du suivi du MTBF, expliqué dans l’article sur MTBF et MTTR.

Lean manufacturing et Six Sigma : différences et complémentarité

Six Sigma est une méthode statistique de réduction de la variabilité des processus, conduite par projets suivant le cycle DMAIC : définir, mesurer, analyser, innover, contrôler. Le Lean accélère le flux en supprimant les gaspillages ; Six Sigma stabilise la qualité en réduisant la dispersion. Le Lean Six Sigma combine les deux.

Critère de choix simple : si les pertes viennent surtout des arrêts, des changements de série et des attentes, commencer par le Lean. Si la ligne tourne mais produit des rebuts dont la cause est inconnue, un projet Six Sigma est plus adapté. Dans la plupart des ateliers, le Lean vient d’abord, car il stabilise le terrain sur lequel Six Sigma pourra mesurer.

Exemple chiffré : prouver un gain Lean avec le TRS

Le TRS (taux de rendement synthétique) est le produit de la disponibilité, de la performance et de la qualité ; c’est l’équivalent français de l’OEE, défini dans les indicateurs de la norme ISO 22400. La méthode de calcul détaillée figure dans l’article sur la définition du TRS.

Supposons une ligne de conditionnement avec 480 minutes d’ouverture par équipe et 60 minutes d’arrêts : 30 minutes de changement de série, 18 minutes de pannes, 12 minutes d’attente matière. Le temps de fonctionnement est de 420 minutes.

• Disponibilité : 420 / 480 = 0,875.
• Performance : avec un temps de cycle idéal de 0,5 minute, la ligne pourrait produire 840 pièces ; elle en produit 756, soit 756 / 840 = 0,90.
• Qualité : 718 pièces bonnes sur 756, soit 718 / 756 = 0,95.
• TRS : 0,875 × 0,90 × 0,95 = 0,75.

Un chantier SMED ramène le changement de série de 30 à 18 minutes, et un Kanban sur les emballages réduit l’attente matière de 12 à 4 minutes. Les arrêts tombent à 40 minutes, la disponibilité passe à 440 / 480 = 0,917 et le TRS à 0,917 × 0,90 × 0,95 = 0,78, sans investissement machine. La référence de classe mondiale popularisée par Seiichi Nakajima dans le cadre de la TPM reste la cible : disponibilité 0,90, performance 0,95, qualité 0,999, soit un TRS de 0,85.

Ce type de preuve suppose une saisie fiable des arrêts. Les relevés papier oublient les micro-arrêts et les baisses de cadence ; PerfTrak mesure le TRS et les arrêts en temps réel, et les écrans MoniTrak affichent le résultat de l’équipe en bord de ligne. Le suivi de production en temps réel sert alors de base aux réunions Kaizen quotidiennes.

Check-list avant un premier chantier Lean

• une ligne pilote choisie, avec un responsable du résultat ;
• deux semaines de mesure initiale du TRS, des arrêts et des rebuts ;
• une liste de causes d’arrêt commune à toutes les équipes ;
• une VSM de l’état actuel ;
• un 5S sur les postes, avec audits planifiés ;
• une seule perte prioritaire, choisie sur le Pareto des arrêts ;
• un point quotidien de quelques minutes devant un tableau de performance ;
• chaque amélioration validée transformée en standard.

TEEPTRAK accompagne plus de 700 usines dans plus de 30 pays sur la mesure du TRS, des arrêts et de la qualité, avec un pilote guidé de 90 jours sur une ligne. Pour voir ces mesures sur une ligne réelle : Demander une démo.

Questions fréquentes

Quelle est la signification de « lean » ?

« Lean » signifie maigre ou dégraissé en anglais. En industrie, le Lean désigne un système de management qui supprime tout ce qui n’apporte pas de valeur au client.

Quels sont les 5 principes du Lean ?

Définir la valeur pour le client, cartographier la chaîne de valeur, créer le flux, tirer la production et viser la perfection par l’amélioration continue.

Quels sont les 14 principes Lean ?

Ce sont les principes du modèle Toyota décrits par Jeffrey Liker, regroupés en quatre familles : philosophie de long terme, processus justes, développement des personnes et partenaires, résolution de problèmes et apprentissage continu.

Qu’est-ce que le Lean Manufacturing ?

Le lean manufacturing est l’application du Lean à la production : flux continu, production tirée, standards et élimination des gaspillages dans l’atelier. Son efficacité se mesure notamment par le TRS.

Quels sont les 7 gaspillages du Lean ?

Surproduction, attente, transport, surprocessus, stocks, mouvements inutiles et défauts. Beaucoup d’usines ajoutent le potentiel inexploité des équipes.

Quelle est la différence entre Lean et Six Sigma ?

Le Lean élimine les gaspillages pour accélérer le flux, Six Sigma réduit la variabilité par une démarche statistique DMAIC. Le Lean Six Sigma associe les deux approches.

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