El OEE como indicador de pilotaje: cómo el OEE lleva a decisiones en planta

Este artículo está dirigido a directores de planta, directores y responsables de producción, jefes de turno y responsables de lean, mejora continua y mantenimiento que ya siguen el OEE pero ven que poco cambia después de la revisión mensual. Muestra cómo saber si en una planta el OEE solo se reporta o se usa de verdad, y cómo traducirlo en la reunión de turno y en acciones.

Lo que escribe TeamThink sobre indicadores de resultado y de pilotaje

Weert Jacobsen-Kramer, de la consultora alemana TeamThink, especializada en lean management en producción y en áreas indirectas, distingue dos tipos de indicadores en su artículo Kennzahlen Lean Management (indicadores del lean management, en alemán). Los indicadores de resultado (Ergebniskennzahlen) describen resultados que ya pertenecen al pasado y sobre los que ya no se puede actuar, como las ventas de un mes. Define así los indicadores de pilotaje: «Bei Steuerungskennzahlen handelt es sich um Kennzahlen, die Merkmale anzeigen, die sich in der Zukunft auswirken.» (los indicadores de pilotaje son indicadores que muestran características cuyo efecto se notará en el futuro).

Su ejemplo es la proporción de compromisos cumplidos: cuando baja, es una señal de alerta para el responsable, que puede intervenir antes de que el resultado se resienta. Entre los indicadores clave del lean manufacturing, el artículo cita también el OEE, y recomienda hacer visibles las desviaciones en paneles de equipo, físicos o digitales, para que el equipo y los mandos puedan corregir a tiempo. Este artículo retoma esa distinción y la aplica a un solo indicador: ¿cuándo es el OEE un indicador de pilotaje y cuándo solo se reporta?

El mismo indicador, dos papeles

El OEE no es por naturaleza lo uno ni lo otro. Depende de cómo se recoge, cuándo se muestra y para qué se usa. Un valor mensual de toda la planta, en el informe a la dirección, es un indicador de resultado: describe lo que ocurrió y ya nadie puede cambiarlo. El mismo OEE, medido por máquina y por turno y desglosado por tipo de pérdida, muestra a la mañana siguiente dónde está perdiendo tiempo la línea ahora mismo. En ese momento un jefe de turno todavía puede hacer algo.

Una prueba sencilla: pregunte qué decisión se tomó la semana pasada a raíz del OEE. Si la respuesta es que aparecía en el informe mensual, el OEE es un indicador de reporte. Si alguien puede citar una acción concreta en una máquina concreta, se está usando para dirigir.

Por qué el OEE se queda tan a menudo en el informe

• Llega demasiado tarde. Cuando el OEE se calcula a final de mes con los partes de turno y las declaraciones, los hechos tienen semanas. Nadie recuerda por qué la línea fue más lenta un martes concreto.
• Es demasiado global. Una media de planta compensa máquinas buenas y malas. Una cifra que lo resume todo no indica a ningún equipo por dónde empezar.
• No muestra la causa. Un porcentaje no dice si el tiempo se perdió en averías largas, en muchas microparadas o en un ritmo más lento. Sin tipo de pérdida no hay acción adecuada.
• Nadie es responsable. Si no hay un umbral a partir del cual alguien deba actuar, la desviación se queda en comentario.
• Se estima. Las paradas anotadas a mano se redondean y las paradas cortas suelen faltar por completo. Una cifra en la que el equipo no confía no lleva a ninguna decisión.

Aquí ayuda el criterio de TeamThink: un indicador de pilotaje muestra algo cuyo efecto todavía está por llegar, con tiempo suficiente para intervenir. El OEE mensual rara vez lo cumple. Sus componentes, sí: el número de microparadas por turno, una duración media de parada que crece en un puesto, un tiempo de ciclo que deriva poco a poco. Estas señales preceden al mal resultado del mes.

Cinco pasos para pasar del OEE a la acción

1. Fijar el nivel en el que se decide. Se dirige en la máquina o en la línea, por turno. Muestre el OEE donde trabaja el equipo, no solo como media de planta.
2. Desglosar el OEE en pérdidas. Disponibilidad, rendimiento y calidad por separado, más las principales causas de parada por duración y frecuencia. En la reunión de turno se habla de una pérdida, no de un porcentaje.
3. Definir umbrales que disparen una reacción. Por ejemplo: una causa de parada encabeza la lista varios turnos seguidos, o el número de microparadas en un puesto sube claramente por encima de su nivel habitual. El umbral fija cuándo se actúa, para que no dependa del día.
4. Asignar cada desviación a una persona y una fecha. En la reunión de turno, una pérdida se convierte en una acción: ¿quién revisa qué y para cuándo? En el panel del equipo, la acción aparece junto al indicador que la provocó.
5. Comprobar el efecto en el mismo indicador. Tras la puesta en marcha, el OEE medido de la misma máquina muestra si la pérdida ha bajado. Solo entonces se cierra la acción. Así aprende el equipo qué acciones funcionan de verdad.

Los objetivos razonables por máquina se tratan en Objetivo de OEE realista: fijarlo máquina por máquina y por etapas. Cómo presentar el resultado mensual a la dirección en horas y no en porcentajes se explica en Presentar las pérdidas de producción a la dirección.

Qué cambia en la reunión de turno

Cuando el OEE se usa como indicador de pilotaje, cambia la pregunta de la reunión. En lugar de «¿Cuál fue el OEE ayer?», pasa a ser: «¿Qué pérdida nos costó más tiempo ayer y qué hacemos hoy al respecto?» Un ejemplo ilustrativo: en una línea de envasado, el día anterior muestra muchas paradas cortas en la etiquetadora, cada una de pocos segundos. En el informe mensual, eso habría sido un índice de rendimiento algo más bajo. En la reunión de turno, se convierte en una tarea para mantenimiento y el responsable de línea, con fecha, y al día siguiente se ve si el número de paradas baja.

El indicador de reporte no pierde su valor. La dirección sigue necesitando el valor mensual para evaluar tendencias y capacidad. La diferencia es que ese valor pasa a ser el resultado de muchas pequeñas decisiones tomadas en planta, y no el punto de partida de una discusión que llega tarde.

Cómo TEEPTRAK aporta los datos para dirigir

TEEPTRAK mide el OEE, las paradas y las microparadas de forma automática y en tiempo real. Un módulo se cablea en el armario eléctrico y un sensor se monta a pie de línea, sin conexión al autómata. La instalación lleva alrededor de una hora por máquina y el OEE está disponible en 48 horas. Cada parada se registra con su inicio, su fin y su duración, y los operarios asignan la causa directamente en la línea. Los valores por máquina y por turno están listos antes de que empiece la reunión. TEEPTRAK se utiliza en más de 700 plantas de más de 30 países, donde el OEE sube de media entre 10 y 15 puntos.

Para saber más

• TeamThink: Kennzahlen Lean Management (en alemán)
• Objetivo de OEE realista: fijarlo máquina por máquina y por etapas
• Presentar las pérdidas de producción a la dirección: de los porcentajes a las horas y la capacidad

FAQ

¿El OEE es un indicador de resultado o de pilotaje? Puede ser ambas cosas. Como valor mensual de la planta, describe el pasado y es un indicador de resultado. Medido por máquina y por turno y desglosado por pérdidas, muestra a tiempo dónde intervenir y se convierte en indicador de pilotaje.

¿Con qué frecuencia hay que hablar del OEE en producción? Allí donde se dirige con él, en cada reunión de turno o diaria, con los datos del último turno. El valor mensual tiene su lugar en el informe a la dirección.

¿Qué señales anuncian pronto una caída del OEE? Son típicas un número creciente de microparadas, una duración media de parada que crece en un puesto y un tiempo de ciclo que deriva poco a poco. Estas señales solo se ven si cada parada se registra automáticamente.