Mantener las ganancias SMED: medir cada cambio de formato después del proyecto

Este artículo está dirigido a responsables de producción, de ingeniería de procesos y de mejora continua, y a directores de planta que han realizado un proyecto SMED y quieren que el tiempo ganado en los cambios de formato siga ahí dentro de seis meses. El proyecto en sí está bien documentado. Lo que viene después, mucho menos: cómo comprobar, máquina a máquina, que los cambios siguen siendo cortos cuando el equipo del proyecto ya se ha ido, y qué hacer cuando vuelven a alargarse.

Lo que dice el método SMED sobre el después del proyecto

GH Training, organismo de formación francés especializado en lean management y Lean Six Sigma, publicó La méthode SMED : Tout comprendre (en francés). El artículo recuerda el origen del método (creado por Shigeo Shingo, ingeniero de Toyota) y su objetivo, pasar de un cambio de varias horas a menos de 10 minutos, y describe sus cuatro etapas: medir la situación actual, externalizar el máximo de operaciones internas, reducir el tiempo de las tareas internas y, por último, la mejora continua. Sobre esta última etapa, la formulación es clara: «Le but est de continuer à améliorer les temps de changement de série en pilotant un indicateur associé […]» (es decir: el objetivo es seguir mejorando los tiempos de cambio de formato pilotando un indicador asociado).

Su artículo aporta el método. Este se centra en el indicador de la etapa 4: cómo construirlo para que muestre, cambio a cambio, si la ganancia del proyecto se mantiene y en qué momento empieza a perderse. Partimos de que la definición del cambio ya está fijada: desde la última pieza buena de la serie saliente hasta la primera pieza buena a cadencia nominal.

Por qué vuelve el tiempo ganado

Los equipos de planta conocen el escenario. El día de la presentación de resultados, el cambio cronometrado es espectacular. Tres meses después nadie lo ha vuelto a cronometrar, y la impresión general es que «más o menos se mantiene». Las causas de la deriva rara vez son espectaculares:

• No todos los turnos aplican el estándar. El equipo que participó en el proyecto sigue la nueva secuencia; el turno de noche, o el temporal que llegó después de la formación, vuelve a los viejos hábitos.
• Operaciones externas vuelven a ser internas. El carro de utillaje ya no se prepara antes de la parada, el siguiente molde no se precalienta, la llave no está en su sitio: cada olvido añade minutos de máquina parada.
• El ajuste se alarga sin que se note. Las pruebas y ajustes tras el arranque se estiran, la subida a cadencia se prolonga, y un cronómetro que solo mide la parada no lo ve.
• Nadie mira el indicador al nivel adecuado. El tiempo de cambio se sigue como media mensual de todo el taller. Una máquina que deriva queda diluida entre las demás.

En todos los casos, el problema no es el método. Es la falta de una medición lo bastante fina para ver la deriva antes de que se instale.

Medir cada cambio, máquina a máquina

Para mantener una ganancia SMED, el indicador debe calcularse para cada cambio de formato, en cada máquina afectada, con las mismas reglas que durante el proyecto. Una media mensual del taller no basta: suaviza justo lo que se quiere ver. La tabla resume qué seguir después del proyecto.

Dos reglas evitan debates inútiles. Primero, mantener la misma definición de inicio y fin del cambio que durante el proyecto: si la referencia incluía la subida a cadencia, el seguimiento también debe incluirla. Segundo, comparar lo comparable: un cambio entre dos referencias parecidas no dura lo mismo que un cambio de familia de producto. Una matriz de cambios (de producto, a producto) mantiene la comparación justa.

La revisión a los 3 y a los 6 meses

La ganancia de un proyecto SMED se juzga en el tiempo, no el día de la presentación. Una revisión formal a los 3 meses y otra a los 6, preparada con los datos de cada cambio, permite decidir sin discusión. Un método sencillo en cinco pasos:

1. Fijar la referencia al final del proyecto. Duración objetivo por tipo de cambio, definición de inicio y fin, lista de máquinas. Estas reglas no cambian durante el seguimiento.
2. Fijar un umbral de alerta entre revisiones. Por ejemplo, si un tipo de cambio reducido a 25 minutos vuelve a superar los 30 minutos dos semanas seguidas, la desviación se trata de inmediato, sin esperar a la revisión de los 3 meses.
3. A los 3 meses, comparar por máquina y por turno. Mediana, dispersión, diferencias entre turnos. Una máquina que deriva es una máquina donde el estándar ya no se aplica: hay que ir a verlo in situ.
4. A los 6 meses, decidir. Si la ganancia se mantiene, el estándar queda validado y el proyecto puede replicarse en otra máquina. Si se ha erosionado, se lanza un taller corto y focalizado en las operaciones que se han desviado, en lugar de rehacerlo todo.
5. Nombrar a un responsable del seguimiento. Un nombre, no un puesto: la persona que presenta las cifras en cada revisión y lanza el taller si hace falta.

Estándar y rituales: lo que mantiene la ganancia

La medición muestra la deriva; el estándar y los rituales la evitan. Algunas prácticas que marcan la diferencia en planta:

• Un estándar de cambio expuesto en el puesto, con la secuencia, el reparto entre operaciones externas e internas y la duración objetivo. Se actualiza tras cada mejora; si no, describe un cambio que ya no existe.
• La formación de cada nueva incorporación en el estándar, temporales y turno de noche incluidos.
• Cinco minutos en la reunión de inicio de turno sobre los cambios del día anterior: cuáles superaron el objetivo, y por qué.
• Una revisión mensual de los sobretiempos con ingeniería de procesos y mantenimiento, para convertir las causas recurrentes en acciones.
• La recogida de ideas de los operarios, como prevé la etapa de mejora continua descrita por GH Training: quienes hacen los cambios cada día ven los minutos que se pueden ganar.

Sin datos de cada cambio, estos rituales giran en vacío: se discuten impresiones. Con ellos, cada reunión parte de un hecho (el cambio de ayer en tal máquina duró tanto) y el equipo se centra en la desviación respecto al objetivo.

Aquí es donde interviene TEEPTRAK. La solución mide en tiempo real la OEE, las paradas y las microparadas: un módulo cableado en el armario eléctrico y un sensor a pie de línea, alrededor de una hora de instalación por máquina, sin conexión al autómata, y la OEE disponible en 48 horas. Cada parada, cambios de formato incluidos, queda registrada automáticamente con su hora y su duración, lo que da al seguimiento SMED el mismo dato de una semana a otra, sin cronómetro ni registro manual. TEEPTRAK no sustituye al método SMED ni a la formación de los equipos: aporta la medición que muestra si la ganancia se mantiene. Más de 700 plantas en más de 30 países lo utilizan.

Para saber más

• La méthode SMED : Tout comprendre (GH Training, en francés)
• Seguimiento del rendimiento: 5 trampas de medición que falsean las decisiones
• Reducir paradas de máquina: la guía de campo

FAQ

¿Cuánto tiempo hay que seguir un proyecto SMED después de la presentación? Al menos seis meses de forma formal, con una revisión a los 3 meses y otra a los 6. Después, el tiempo de cambio pasa a los indicadores de rutina, seguido máquina a máquina como el resto de la OEE.

¿Basta con un cronometraje puntual para comprobar que la ganancia se mantiene? Da la foto de un cambio, a menudo hecho por el turno mejor formado el día en que alguien observa. La deriva se ve en la serie de todos los cambios, de todos los turnos, algo que un cronometraje puntual no capta.

¿Qué hacer si el tiempo de cambio vuelve a subir al cabo de unos meses? Primero identificar dónde: qué máquina, qué tipo de cambio, qué turno. Luego ir a ver in situ qué operaciones han vuelto a ser internas o se han desviado. Un taller corto centrado en esas operaciones, seguido de una actualización del estándar, suele bastar.