Wat is Lean? Hoe maak je van je project een succes?

Hoewel Lean nu algemeen bekend is en wordt gebruikt in de taal van veel bedrijfssectoren, blijft het geven van een synthetische en relevante definitie van de term Lean nogal lastig. Ondanks de internationale verspreiding na de introductie door Toyota in de jaren 1950, is het concept van Lean nog steeds vrij moeilijk onder de knie te krijgen en blijft het weinig hangen bij bedrijven die het proberen in te zetten.

Lean wordt gedefinieerd als een organisatorische logica en een managementsysteem die zijn ontworpen om waarde te creëren voor klanten door alles te elimineren wat onnodig is binnen een proces, zoals wachttijden, herbewerking, overproductie, overbodige trajecten… Kortom, alles wat als verspillend kan worden omschreven en de cyclustijden nadelig beïnvloedt.

De oorsprong van Lean

De term Lean werd in 1980 bedacht door James Womack en Daniel Jones (MIT) naar aanleiding van een onderzoek waarin de prestaties van de Japanse auto-industrie werden vergeleken met die van de Verenigde Staten en Europa.

Het door TOYOTA in Japan opgezette productiesysteem bleek het meest efficiënte van alle andere industriële systemen te zijn. Vanaf de jaren 90 werd dit productiesysteem de benchmark. Vandaag de dag heeft een groot aantal bedrijven zijn eigen systeem gedefinieerd, maar elke keer is het een herschrijving van het Toyota-model.

Lean doelstellingen

Lean heeft 3 doelstellingen:

Focus op de verwachtingen van de klant en de waarde die gecreëerd moet worden om daaraan te voldoen

De prestaties van je bedrijf verbeteren door “verspilling” in je processen te elimineren

Prendre en compte les besoins des employés en augmentant la fluidité, la flexibilité et l’agilité.

Lean richtte zich aanvankelijk op industriële productie, maar verspreidde zich al snel over alle productieondersteunende functies (methodes, voorraadbeheer, kwaliteit, onderhoud), de ontwikkeling en industrialisatie van nieuwe producten, inkoop, enz.

Vandaag de dag omvat Lean ook de dienstensector en alle ondersteunende functies zoals HR, Finance, General Services en commerciële functies (Sales, ADV, call platforms, etc.).

Hoe maak je een succes van je Lean project?

Lean is een pragmatische en eenvoudige aanpak, en het is waarschijnlijk vanwege de subtiliteit dat het moeilijk is om de diepere betekenis en het volledige belang ervan te begrijpen. Bedrijven zijn vaak vooral geïnteresseerd in kant-en-klare Lean tools zoals :

De 5S,

Stromingsanalyse

SMED

enz.

Veel bedrijven proberen de tools uit, maar na een tijdje maakt het aanvankelijke enthousiasme plaats voor scepsis en teleurstelling, omdat de resultaten langzaam komen en het tijd kost voordat de veranderingen hun weerslag hebben in het dagelijks leven.

In andere gevallen is de weerstand tegen verandering op het terrein virulent en neemt het gevoel van druk het over van de werkelijke verbetering van de activiteiten. Het integreren van Lean moet daarom een integraal onderdeel zijn van de managementmethode van elke manager, omdat het ervoor zorgt dat de aanpak onderdeel wordt van de bedrijfscultuur, waardoor het risico op negatieve percepties en verwarring wordt beperkt.

De implementatie van de Lean-aanpak structureren

Een bedrijf werkt door het implementeren en verbeteren van een reeks processen die het in staat stellen om een resultaat, een output, te verkrijgen door middel van een reeks transformaties:

>Ontwerpproces – waarbij een idee wordt omgezet in een verkoopbaar product of dienst,

> Inkoopproces – dat een behoefte omzet in een product,

>Productieproces – waarbij een grondstof wordt omgezet in een eindproduct, enz.

Alles is een “proces” en dit geldt ook voor de ondersteunende of tertiaire activiteiten die gegevens omzetten in informatie, informatie in beslissingen, enz.

Een project is het proces van het omzetten van een idee of een behoefte in een resultaat, vandaar de behoefte aan dynamische projectconfiguratie en interfacing met andere processen, wat aantoont dat we in staat zijn om effectief samen te werken met alle klantfuncties.

Het belang van het managementsysteem

Bij het implementeren van een Lean-aanpak moet de manager de houding aannemen van een leider die zijn of haar medewerkers motiveert en ondersteunt door hun vaardigheden te vergroten en hun dagelijkse problemen zelfstandig op te lossen. Dit vereist een mentaliteits- en gedragsverandering in leidinggevende functies, gebaseerd op het feit dat “de belangrijkste persoon in het bedrijf degene is die voor de klant produceert”.

Lean verbeteringen worden grotendeels gedreven door operationele medewerkers, die een probleemoplossende cultuur ontwikkelen, met als doel hen te ondersteunen zodat ze proactiever en autonomer worden. Deze transformaties moeten worden besloten, geleid en ondersteund door het management, met de volgende rollen:

Veldteam: Een actieve rol spelen op locaties / Kwaliteit beheren / Afval melden / Processen en normen respecteren

Managers: Prestaties sturen met teams en ervoor zorgen dat de normen worden nageleefd / Probleemoplossende methoden bevorderen / De norm bepalen voor voortdurende verbetering

Management: Identificeer behoeften voor verbetering versus strategie / Vraag nieuwe projecten aan / Zorg voor middelen / Valideer voorgestelde oplossingen / Moedig resultaten aan en daag ze uit.

Verre van een hefboom te zijn voor afvloeiingsplannen, is Lean management een middel om de goede mensen die leiders zouden kunnen worden in de kijker te zetten, om betekenis, autonomie en een permanente uitdaging te geven die teams helpt hun vaardigheden te ontwikkelen. Bovendien wordt de methode geïmplementeerd met al het personeel, wiens steun en vertrouwen in het nagestreefde doel een essentiële voorwaarde zijn voor het succes van een Lean-aanpak.

Op basis van jarenlange ervaring met het implementeren van Lean-aanpakken binnen verschillende CAC40-groepen, zijn we ons bijzonder goed bewust van de impact die onze oplossingen kunnen hebben op je Lean-aanpak. Er gaat niets boven het combineren van nieuwe IoT-tools met traditionele principes om deze aanpak onderdeel te maken van je bedrijfscultuur.

Vanuit deze observatie hebben we altijd de noodzaak voor ogen gehouden om eenvoudige maar geautomatiseerde hulpmiddelen te ontwikkelen voor taken die geen toegevoegde waarde hebben, rekening houdend met de technische en menselijke beperkingen in het veld. Onze tool is niet bedoeld om een globaal productiebeheersysteem te vervangen, maar om het aan te vullen.

We hebben zorgvuldig de functionaliteiten geselecteerd, beschikbaar in een ergonomische interface, waarvan we denken dat ze het nuttigst zijn voor operators en hun leidinggevenden bij het ondersteunen van je managementsysteem om je prestatiedoelen te bereiken.