什么是精益？如何让您的项目取得成功？

尽管精益生产如今已广为人知，并被许多商业领域所使用，但要为精益生产一词下一个综合而贴切的定义仍然相当困难。事实上，尽管精益概念在 20 世纪 50 年代由丰田公司引入后在国际上得到了广泛传播，但它仍然相当难以掌握，而且在尝试部署精益概念的公司中几乎没有持久力。

精益被定义为一种组织逻辑和管理系统，旨在为客户创造价值，消除流程中一切不必要的环节，如等待时间、返工、过度生产、多余的行程……总之，一切可以被描述为浪费和缩短周期的环节。

精益的起源

精益一词是由詹姆斯-沃马克和丹尼尔-琼斯（麻省理工学院）于 1980 年在对日本与美国和欧洲的汽车工业绩效进行比较研究后提出的。

日本丰田建立的生产体系似乎是其他工业体系中效率最高的。从上世纪 90 年代开始，这一生产体系成为了标杆。如今，许多公司都制定了自己的制度，但每次都是对丰田模式的改写。

精益有 3 个目标：

精益生产最初的重点是工业生产，但很快就超越了这一领域，涵盖了所有生产支持功能（方法、库存管理、质量、维护）、新产品的开发和工业化、采购等。

如今，精益也涵盖了服务部门和所有支持职能，如人力资源、财务、总务和商业职能（销售、广告、呼叫平台等）。

精益是一种务实而简单的方法，也许正是因为它的微妙之处，人们很难理解它的深层含义和全部意义。企业通常主要关注现成可用的精益工具，如.NET、C#、VB.NET等：

许多公司尝试使用这些工具，但过了一段时间，最初的热情就会被怀疑和失望所取代，因为效果来得很慢，而且变化需要时间才能在日常生活中体现出来。

在另一些情况下，当地对变革的抵触情绪十分强烈，压力感取代了活动的真正改进。因此，精益管理必须成为每位管理者管理方法中不可或缺的一部分，因为这将使精益管理成为企业文化的一部分，从而减少负面看法和混乱的风险。

公司通过实施和改进一系列流程来运营，这些流程使公司能够通过一系列转换获得结果和产出：

万事万物都是一个 “过程”，将数据转化为信息、将信息转化为决策等辅助活动或第三产业活动也是如此。

项目是将一个想法或需求转化为成果的过程，因此需要动态的项目配置和与其他流程的接口，这体现了我们在所有客户职能部门之间有效合作的能力。

在实施精益生产方式的过程中，管理者必须以领导者的姿态激励和支持员工，使他们能够提高技能，独立解决日常问题。这就要求管理职能部门改变心态和行为，以 “公司中最重要的人是为客户生产的人 ”这一事实为基础。

精益改进主要由业务人员推动，他们要培养一种解决问题的文化，目的是支持他们，使他们变得更加积极主动和自主。这些转型必须由管理层决定、领导和支持，管理层的作用如下：

现场团队：在现场发挥积极作用/管理质量/报告浪费/遵守流程和标准

管理人员：与团队一起指导绩效，确保符合标准/推广解决问题的方法/制定持续改进的标准

管理：根据战略确定改进需求/申请新项目/提供资源/验证建议的解决方案/鼓励并质疑结果。

精益管理远非裁员计划的杠杆，而是一种突出优秀人才的手段，他们可以成为领导者，赋予团队意义、自主权和长期挑战，帮助团队发展技能。更重要的是，这种方法是与全体员工一起实施的，他们对所追求目标的支持和信心是精益管理取得成功的必要条件。

基于多年来在多家 CAC40 集团内部署精益方法的经验，我们特别清楚我们的解决方案能够对您的精益方法产生的影响。将新的物联网工具与传统原则相结合，使这种方法成为企业文化的一部分，这一点是独一无二的。

从这一观点出发，我们始终牢记需要为非增值任务开发简单但自动化的工具，同时考虑到现场的技术和人力限制。我们的工具不是要取代全球生产管理系统，而是对其进行补充。

我们精心挑选了符合人体工程学的界面所提供的功能，我们认为这些功能对操作员及其上级最有用，可支持您的管理系统实现绩效目标。