- \n
- Un \u00e9cart de TRS entre \u00e9quipes n’a de sens qu’avec une mesure identique pour toutes.<\/li>\n
- Passation, effectif, maintenance absente la nuit et r\u00e9glages expliquent la plupart des \u00e9carts.<\/li>\n
- La d\u00e9composition disponibilit\u00e9, performance, qualit\u00e9 montre o\u00f9 chercher.<\/li>\n
- Des rituels courts et partag\u00e9s r\u00e9duisent l’\u00e9cart sans opposer les \u00e9quipes.<\/li>\n<\/ul>\n<\/div>\n
Avant de comparer, mesurer de la m\u00eame fa\u00e7on pour toutes les \u00e9quipes<\/h2>\n
Un \u00e9cart de TRS entre \u00e9quipes n’a de sens que si les trois \u00e9quipes sont mesur\u00e9es avec les m\u00eames r\u00e8gles. C’est rarement le cas quand le TRS est reconstitu\u00e9 \u00e0 partir de feuilles de poste. Le chef d’\u00e9quipe de jour d\u00e9clare les arr\u00eats de plus de cinq minutes, celui de nuit ne note que les pannes, un troisi\u00e8me arrondit les quantit\u00e9s au carton. Le chiffre final compare alors des habitudes de saisie, pas des performances.<\/p>\n
Quatre points doivent \u00eatre identiques pour toutes les \u00e9quipes : le temps d’ouverture (pauses et r\u00e9unions de d\u00e9but de poste trait\u00e9es de la m\u00eame mani\u00e8re), la cadence de r\u00e9f\u00e9rence par produit, le seuil \u00e0 partir duquel un arr\u00eat est compt\u00e9, et la r\u00e8gle de comptage des pi\u00e8ces bonnes. Tant que ces r\u00e8gles diff\u00e8rent, la discussion porte sur la mesure et non sur le terrain. La mesure automatique r\u00e8gle une grande partie du probl\u00e8me : la machine est observ\u00e9e de la m\u00eame fa\u00e7on \u00e0 3 h du matin et \u00e0 10 h, et seuls les motifs d’arr\u00eat restent \u00e0 qualifier par les op\u00e9rateurs.<\/p>\n
Les causes typiques d’un \u00e9cart entre \u00e9quipes<\/h2>\n
Une fois la mesure harmonis\u00e9e, l’\u00e9cart qui reste est presque toujours li\u00e9 \u00e0 l’organisation, rarement \u00e0 la comp\u00e9tence des personnes. Les causes que l’on retrouve le plus souvent :<\/p>\n
- \n
- La passation de consignes.<\/strong> Une passation orale de deux minutes en bout de ligne laisse filer l’information utile : un r\u00e9glage en cours, une mati\u00e8re qui arrive, un d\u00e9faut \u00e0 surveiller. L’\u00e9quipe suivante red\u00e9couvre le probl\u00e8me et perd le d\u00e9but de poste.<\/li>\n
- L’effectif.<\/strong> La nuit, une absence n’est pas remplac\u00e9e, un r\u00e9gleur couvre plusieurs lignes, un int\u00e9rimaire d\u00e9couvre le poste. Les arr\u00eats durent plus longtemps parce qu’il faut attendre la seule personne capable d’intervenir.<\/li>\n
- La maintenance absente la nuit.<\/strong> Sans technicien sur site, une panne qui se r\u00e8gle en vingt minutes le jour peut immobiliser la machine jusqu’\u00e0 l’astreinte ou jusqu’au matin. L’\u00e9cart se concentre alors sur la disponibilit\u00e9, pas sur la performance.<\/li>\n
- Les r\u00e9glages.<\/strong> Chaque \u00e9quipe a parfois ses propres param\u00e8tres, ses propres tol\u00e9rances et sa propre fa\u00e7on de red\u00e9marrer apr\u00e8s un arr\u00eat. Les \u00e9carts de vitesse et de rebuts au red\u00e9marrage en sont la trace.<\/li>\n
- Le mix produit.<\/strong> Si les s\u00e9ries longues tournent le jour et les petites s\u00e9ries la nuit, ou l’inverse, les \u00e9quipes ne jouent pas le m\u00eame match.<\/li>\n<\/ul>\n
![\"M\u00e9thode](\"https:\/\/teeptrak.com\/wp-content\/uploads\/2026\/11\/teeptrak-solo-a1-fr.png\")
<\/figure>\nUn exemple pour fixer les id\u00e9es<\/h2>\n
Par exemple, prenons une ligne de conditionnement en 3×8 (chiffres fictifs, \u00e0 titre d’illustration). Sur un mois, la feuille de poste donne 68 % de TRS le matin, 65 % l’apr\u00e8s-midi et 54 % la nuit. La direction conclut que l’\u00e9quipe de nuit est moins performante. Une fois la mesure rendue identique, la d\u00e9composition raconte autre chose : la performance et la qualit\u00e9 sont proches entre les trois \u00e9quipes, et l’essentiel de l’\u00e9cart vient de la disponibilit\u00e9. La nuit concentre deux types d’arr\u00eats : des pannes qui attendent l’astreinte et un red\u00e9marrage de d\u00e9but de poste beaucoup plus long, faute de consignes \u00e9crites sur le r\u00e9glage en cours. Le sujet n’est donc pas la motivation de l’\u00e9quipe de nuit, mais l’acc\u00e8s \u00e0 la maintenance et la qualit\u00e9 de la passation.<\/p>\n
Comparer \u00e9quitablement : la m\u00e9thode pas \u00e0 pas<\/h2>\n
- \n
- Figer les r\u00e8gles de mesure<\/strong> : temps d’ouverture, cadence de r\u00e9f\u00e9rence par produit, seuil d’arr\u00eat et comptage des pi\u00e8ces, identiques pour toutes les \u00e9quipes et \u00e9crits.<\/li>\n
- D\u00e9composer le TRS<\/strong> par \u00e9quipe en disponibilit\u00e9, performance et qualit\u00e9. Un \u00e9cart global ne dit pas o\u00f9 chercher, la d\u00e9composition oui.<\/li>\n
- Comparer \u00e0 mix produit comparable<\/strong> : m\u00eame produit ou m\u00eame famille, ou \u00e0 d\u00e9faut, comparer chaque \u00e9quipe \u00e0 sa propre cadence de r\u00e9f\u00e9rence par produit.<\/li>\n
- Regarder les arr\u00eats par motif et par heure<\/strong> : d\u00e9but de poste, pauses, nuit profonde. Les \u00e9carts se concentrent souvent sur quelques cr\u00e9neaux.<\/li>\n
- Raisonner sur plusieurs semaines<\/strong> : une seule nuit difficile ne fait pas une tendance. On compare des moyennes sur quatre semaines au minimum.<\/li>\n<\/ol>\n
- D\u00e9composer le TRS<\/strong> par \u00e9quipe en disponibilit\u00e9, performance et qualit\u00e9. Un \u00e9cart global ne dit pas o\u00f9 chercher, la d\u00e9composition oui.<\/li>\n
- L’effectif.<\/strong> La nuit, une absence n’est pas remplac\u00e9e, un r\u00e9gleur couvre plusieurs lignes, un int\u00e9rimaire d\u00e9couvre le poste. Les arr\u00eats durent plus longtemps parce qu’il faut attendre la seule personne capable d’intervenir.<\/li>\n
- La passation de consignes.<\/strong> Une passation orale de deux minutes en bout de ligne laisse filer l’information utile : un r\u00e9glage en cours, une mati\u00e8re qui arrive, un d\u00e9faut \u00e0 surveiller. L’\u00e9quipe suivante red\u00e9couvre le probl\u00e8me et perd le d\u00e9but de poste.<\/li>\n