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- Muchos retrasos nacen en la interfaz entre ventas y planificaci\u00f3n.<\/li>\n
- La planificaci\u00f3n suele calcular con capacidad nominal, no medida.<\/li>\n
- Paradas, microparadas y cambios reales faltan en los datos maestros.<\/li>\n
- Las horas planificables medidas hacen m\u00e1s fiables los plazos.<\/li>\n<\/ul>\n<\/div>\n
Lo que escribe Bernd Vollm\u00fcller sobre la interfaz entre ventas y planificaci\u00f3n<\/h2>\n
Bernd Vollm\u00fcller, de la consultora alemana Vollm\u00fcller & Reese, especializada en producci\u00f3n y mantenimiento, defiende en su art\u00edculo Die Wahrheit \u00fcber Produktionsoptimierung: Es geht nicht nur um die Maschinen<\/a> (La verdad sobre la optimizaci\u00f3n de la producci\u00f3n: no se trata solo de las m\u00e1quinas) una idea que muchos directores de planta conocen por experiencia: las mayores p\u00e9rdidas a menudo no nacen en la m\u00e1quina, sino en los traspasos entre departamentos. Pone un ejemplo t\u00edpico: \u00abWenn die Liefertermine des Vertriebs in der Planung landen, hierbei aber u. a. die tats\u00e4chlichen Durchlaufzeiten nicht ber\u00fccksichtigt wurden\u00bb (Cuando las fechas de entrega del \u00e1rea comercial llegan a la planificaci\u00f3n, pero sin tener en cuenta, entre otras cosas, los tiempos de paso reales.)<\/p><\/blockquote>\n
Describe tres palancas para un enfoque global: los datos, las interfaces entre procesos y una responsabilidad clara sobre el resultado de conjunto. Tambi\u00e9n subraya que no basta con recoger datos brutos: deben convertirse en informaci\u00f3n \u00fatil para dirigir. Su art\u00edculo aporta la mirada organizativa. Este lo completa con la mirada de la medici\u00f3n: qu\u00e9 valor de disponibilidad de una m\u00e1quina debe entrar en el plan, de d\u00f3nde sale y c\u00f3mo mantenerlo al d\u00eda.<\/p>\n
Capacidad te\u00f3rica y disponibilidad medida: dos cifras distintas<\/h2>\n
En la mayor\u00eda de los sistemas de planificaci\u00f3n, la capacidad de una m\u00e1quina es un dato maestro: tiempo de turno multiplicado por la velocidad nominal, a veces con un descuento fijo por aver\u00edas decidido hace a\u00f1os. La cifra es c\u00f3moda porque casi nunca cambia. Ese es justamente el problema. En el taller, la disponibilidad cambia todo el tiempo.<\/p>\n
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- Paradas no planificadas:<\/strong> aver\u00edas, falta de material, operarios esperando. Ninguna figura en un dato maestro.<\/li>\n
- Microparadas:<\/strong> las paradas de unos segundos a unos minutos casi nunca se registran a mano, pero se acumulan a lo largo del turno.<\/li>\n
- Cambios de formato:<\/strong> el tiempo est\u00e1ndar del sistema rara vez coincide con el cambio real, arranque incluido.<\/li>\n
- P\u00e9rdidas de velocidad:<\/strong> una m\u00e1quina que trabaja por debajo de su velocidad nominal no se\u00f1ala ninguna parada, pero entrega menos piezas.<\/li>\n<\/ul>\n
Un ejemplo para ilustrarlo: la planificaci\u00f3n cuenta con dos turnos completos a velocidad nominal para una prensa. La medici\u00f3n muestra que, de media, la prensa produce bastantes menos horas a velocidad nominal, porque las microparadas y los cambios de formato largos consumen parte de cada turno. Cada pedido programado en esa prensa empieza con un retraso que solo se ve cuando el plazo ya est\u00e1 en riesgo. Ventas confirm\u00f3 correctamente seg\u00fan el plan, producci\u00f3n trabaj\u00f3 correctamente y, aun as\u00ed, la entrega llega tarde.<\/p>\n
![\"M\u00e9todo](\"https:\/\/teeptrak.com\/wp-content\/uploads\/2026\/11\/teeptrak-vollmueller-es.png\")
<\/figure>\nD\u00f3nde la diferencia afecta al plazo de entrega<\/h2>\n
La tabla siguiente muestra hip\u00f3tesis de planificaci\u00f3n habituales, lo que revela la medici\u00f3n autom\u00e1tica y la consecuencia para el plazo prometido.<\/p>\n
- Microparadas:<\/strong> las paradas de unos segundos a unos minutos casi nunca se registran a mano, pero se acumulan a lo largo del turno.<\/li>\n
- Paradas no planificadas:<\/strong> aver\u00edas, falta de material, operarios esperando. Ninguna figura en un dato maestro.<\/li>\n